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| 企業(yè)要發(fā)展必須留住核心人才 |
| 瀏覽量：1398次 發(fā)布日期：2016-10-17 21:22:09 |
人才戰略，人才是公司發(fā)展必備的中流砥柱，企業(yè)必須找到合適企業(yè)的核心力量才能更好的發(fā)展，如何留住這些核心人才才是重中之重。
傳統的能源、材料、土地等資源已經(jīng)不再是企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的中堅力量；與之對應的是人力資源越來(lái)越受到重視，同時(shí)如何留住核心人才也成為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵要素。企業(yè)選好、用好、育好企業(yè)所需的專(zhuān)業(yè)核心人才，給企業(yè)帶來(lái)的效益不可估量，因而如何留住核心人才成為企業(yè)當前的首要戰略任務(wù)。企業(yè)即人，核心人才尤其受到重視，但由于薪酬、企業(yè)文化等各種因素的影響，核心人才跳槽現象。很多企業(yè)乃至國家都在為如何留住核心人才出謀劃策。那么到底該如何留住核心人才呢？
界定企業(yè)的核心人才
核心人才的界定是企業(yè)建立人才培養機制的基礎。那么到底哪些人才被界定為企業(yè)核心人才呢？一般情況下，在企業(yè)中，核心人才是那些居于重要崗位，占員工總數20%，但卻創(chuàng )造公司80%收益的人才。
人力資源專(zhuān)家—華恒智信分析員認為，企業(yè)核心人才既包括已經(jīng)創(chuàng )造高績(jì)效的資源型人才、特殊專(zhuān)業(yè)人才，還有那些暫未創(chuàng )造高績(jì)效但有可能未來(lái)成為企業(yè)核心利益創(chuàng )造者的高潛能人才。資源型人才是有著(zhù)豐富經(jīng)驗、人脈關(guān)系等資源的核心人才，特殊專(zhuān)業(yè)人才是企業(yè)發(fā)展的稀缺型人才，這兩類(lèi)人才較好界定；而高潛能人才，由于其潛能未發(fā)揮，暫時(shí)難以區分，就需要企業(yè)通過(guò)侯選培養人才的行為差異等進(jìn)行科學(xué)推測，加以界定。
根據最佳雇主的實(shí)踐，在界定企業(yè)的核心人才時(shí)有三個(gè)方面的標準：
一是績(jì)效標準。 績(jì)效是企業(yè)用來(lái)判斷員工價(jià)值的首要尺度，這就涉及到企業(yè)績(jì)效體系的建設問(wèn)題。一個(gè)完整的績(jì)效考核體系應該包含過(guò)程和結果兩個(gè)部分，對于結果的考核可以采用KPI和勝任力模型等方式?？?jì)效考核的過(guò)程和結果兩個(gè)方面，構成企業(yè)績(jì)效考核的兩個(gè)維度，對于兩個(gè)方面都連續表現優(yōu)異的人才，即是企業(yè)的核心人才。
二是戰略性標準。 企業(yè)戰略決定組織結構設置，戰略性標準即是根據企業(yè)的戰略方向，確定企業(yè)的核心崗位，這種崗位對于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展至關(guān)重要，居于該崗位上的人才便是企業(yè)的核心人才。當然，一個(gè)企業(yè)的戰略目標是變化前進(jìn)的，所以核心崗位也會(huì )隨之不斷變化，企業(yè)的核心人才也會(huì )隨著(zhù)戰略標準的變化而變化。
三是替代性標準。 替代性標準是根據經(jīng)濟學(xué)中的稀缺原理制定的。在經(jīng)濟學(xué)中，稀缺的、替代性差的產(chǎn)品往往比較珍貴。企業(yè)的一部分核心人才也是如此。企業(yè)的某些崗位可能對績(jì)效提升、戰略進(jìn)步?jīng)]有太大幫助，但這些崗位上的人才在市場(chǎng)上很稀少，替代性差，那么這些崗位上的人員就是企業(yè)的核心人才。
建立有效的核心人才培養機制
企業(yè)核心人才的培養關(guān)系著(zhù)企業(yè)高效益的創(chuàng )造、營(yíng)運效率的提升。在界定企業(yè)核心人才的基礎上，需要進(jìn)行的工作就是怎樣繼續培養這樣的核心人才，為企業(yè)所用。有效的核心人才培養機制是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，是成螺旋上升狀態(tài)的，不能急功近利。因而企業(yè)首先應該明確，人才培養不是一朝一夕的事，尤其是對核心人才的把握，甚至可能出現到培養中期才發(fā)現人才不合適的現象，只能放棄。這就需要耐心，形成“確定需培養人才——培養實(shí)施——效果評估——確定需培養人才”這樣一個(gè)循環(huán)機制，不斷完善，多元培訓，從而真正培養出企業(yè)需要的核心人才。
在建立企業(yè)有效的核心人才培養機制時(shí)有以下幾個(gè)方面需要注意：
一是進(jìn)行崗位培訓。
崗位培訓的目的是提升員工技能，把員工變成崗位上的專(zhuān)業(yè)人士，這是企業(yè)核心人才培養的一個(gè)重要手段。通過(guò)培訓使員工不斷的改變工作態(tài)度、吸收新知識、新技能，提高績(jì)效。
二是搭建員工學(xué)習平臺。
員工通過(guò)培訓得來(lái)的東西畢竟是少的，不如通過(guò)員工自身的學(xué)習來(lái)增進(jìn)技能、提高績(jì)效，成長(cháng)為企業(yè)的核心人才。在企業(yè)內部搭建員工學(xué)習平臺，建立起學(xué)習型組織，在這一過(guò)程和結果中，培養與考核處企業(yè)的核心人才。
另外，有效的核心人才培養機制，應該以人才的動(dòng)機為基準，以人才為本合理化企業(yè)的人才培養機制。企業(yè)的核心人才培養以人才的興趣、特長(cháng)、動(dòng)機等為依托，還應把企業(yè)需求與之結合，進(jìn)行多元化、多方式的培訓，這樣人才培養既能有目標、有方向、突出重點(diǎn)，也能有效激勵人才，保證培養出的人才能長(cháng)期服務(wù)于企業(yè)，產(chǎn)生理想的人才培養效果。
以“人才”為本留住人才
人才是流動(dòng)的，尤其是企業(yè)的核心人才，他們因而自身資質(zhì)較高，會(huì )經(jīng)常受到來(lái)自其他企業(yè)的挖角。如果企業(yè)辛苦培養出的核心人才，最終流失，那么造成的損失是不可估量的。企業(yè)在面對這樣的市場(chǎng)情況下應該以“人才”為本，制定策略，留住核心人才。
一是建立市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬策略。有競爭力的薪酬是企業(yè)留住人才最有效的方式，企業(yè)可以在調研市場(chǎng)情況的基礎上制定對外有競爭力的市場(chǎng)領(lǐng)先薪酬策略，從而留住核心人才。
二是識別核心人才職業(yè)發(fā)展需求，為其量身定做職業(yè)發(fā)展路徑。人才的需求是多方面的，物質(zhì)激勵只是其中的一個(gè)方面。如今的核心人才很大一部分以追求自身的職業(yè)發(fā)展為目標，在這種情況下，企業(yè)可以根據核心人才特點(diǎn)、深層志趣，量身定做他的職業(yè)發(fā)展路徑，從而留住核心人才。
三是通過(guò)感情留人。通過(guò)感情留人是指企業(yè)領(lǐng)導注重對核心員工的關(guān)懷，包括對核心人才家人的關(guān)懷等方式，采取人性化的各項舉措，以留住企業(yè)的核心人才。這種方式與企業(yè)通過(guò)法律方式即簽訂勞動(dòng)協(xié)議等形式留住人才相比較的話(huà)會(huì )更加持久。
企業(yè)效益的80%來(lái)自于占據企業(yè)員工數20%的核心員工，對這些人員的培養與保留是企業(yè)的一項難題，目前有很多專(zhuān)業(yè)的人力資源顧問(wèn)公司在核心人才的保留與培養方面有自己的獨特見(jiàn)解，可以借鑒。
在面對如何留住核心人才方面的問(wèn)題時(shí)，人力資源專(zhuān)家提出了以下幾點(diǎn)：
一、界定企業(yè)的核心人才； 二、建立有效的核心人才培養機制； 三、以“人才”為本留住核心人才。
首先要明確哪些人才是企業(yè)的核心人才，這是企業(yè)制定培訓體系、培養計劃的基礎。 其次，在了解企業(yè)核心人才需求的基礎上，建立有效的核心人才培養機制。最后，對建立起來(lái)的核心人才培養機制要明晰他們的興趣、特長(cháng)、動(dòng)機等需要，留住核心人才。在文中針對這三點(diǎn)給出了詳細的解決方案，使企業(yè)在面對如何留住核心人才方面問(wèn)題有了可實(shí)施的方案以及明確的目標。 |
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