深圳市思博企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實(shí)踐的實(shí)戰型管理咨詢(xún)企業(yè)，思博數十人的咨詢(xún)師團隊用近十年的時(shí)間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃管理，同時(shí)深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習先進(jìn)管理理念及技能，結合中國企業(yè)本土化的特點(diǎn)，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統《企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業(yè)實(shí)現年業(yè)績(jì)增長(cháng)40%
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| 績(jì)效管理中的4大“軟因素”：管理者的藝術(shù) |
| 瀏覽量：1967次 發(fā)布日期：2016-10-31 18:05:45 |
我們將績(jì)效管理有效運行的體系、制度、機構設置等客觀(guān)因素稱(chēng)為“硬因素”，與人有關(guān)的主觀(guān)因素稱(chēng)為“軟因素”，即人的各項基本技能和素質(zhì)?？?jì)效管理的有效性不僅取決于“硬因素”，更取決于“軟因素”。
只重視組織機構設置的完整，只注重制度建設，只注重指標選取、考核方法、過(guò)程的科學(xué)性，而忽視人的因素，績(jì)效考核勢必事倍功半。 在當今各個(gè)組織中，企業(yè)的績(jì)效管理體系、各項配套制度以及用于保障其運行的機構都已建立起來(lái)，然而在實(shí)施的過(guò)程中，并沒(méi)有收到理論上應有的效果，原因就在于忽略了人的因素?？?jì)效管理是人在管理，績(jì)效管理體系需要人去運轉。在此，我們將績(jì)效管理有效運行的體系、制度、機構設置等客觀(guān)因素稱(chēng)為“硬因素”，與人有關(guān)的主觀(guān)因素稱(chēng)為“軟因素”，即人的各項基本技能和素質(zhì)?？?jì)效管理的有效性不僅取決于“硬因素”，更取決于“軟因素”。
績(jì)效計劃——承諾 績(jì)效計劃的制定主要依據的是組織戰略目標及階段目標、各個(gè)部門(mén)目標、個(gè)人目標，方法是自上而下層層分解，目的是達成組織目標和個(gè)人目標的一致性。這種績(jì)效計劃不但融入了組織的要求、團隊的要求，還融入了個(gè)人的要求，明確了員工在考核期內所必須完成的任務(wù)。而制定績(jì)效計劃的過(guò)程，實(shí)質(zhì)就是公司目標、期望和要求的壓力傳遞過(guò)程，同時(shí)也是牽引工作前進(jìn)的關(guān)鍵。通過(guò)績(jì)效目標的有效牽引使企業(yè)、部門(mén)和員工向一個(gè)方向努力，形成合力共同實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
要制定出有效的績(jì)效計劃，從而合理、適度的傳導目標壓力，關(guān)鍵一步就是要完成企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人之間對于績(jì)效計劃承諾的一致性。所以，在績(jì)效計劃的制定階段，發(fā)揮員工的積極性，讓員工參與到計劃的制定中來(lái)，與管理者一起對績(jì)效計劃進(jìn)行充分的討論、溝通，形成一致性的看法，也就是讓員工和管理者針對績(jì)效計劃，達成一種認同、共識，作出一種公開(kāi)承諾，將組織目標內化為個(gè)人目標，這對績(jì)效計劃后續階段的執行、發(fā)揮員工的潛力和主觀(guān)能動(dòng)性，有著(zhù)非常有益的促進(jìn)作用。
有效承諾的關(guān)鍵則在于管理者和員工兩者之間良好的雙向溝通。兩者之間的關(guān)系不是簡(jiǎn)單的管理者提出要求，員工認可簽字，而是要針對員工上一期的績(jì)效表現，結合現階段的部門(mén)目標，依據員工崗位職責、在充分收集制定計劃的信息、選擇合適的溝通方式和溝通地點(diǎn)的基礎上，管理者與員工就本考核期內關(guān)鍵績(jì)效指標的確定、需要達到的目標、考核的標準、各項工作的重要程度以及員工對工作存在的疑惑、將會(huì )遇到的困難、及管理者應提供的必要支持等多個(gè)方面進(jìn)行溝通，使雙方就績(jì)效計劃達成一致。
當然，績(jì)效目標的制定一定要堅持SMART原則，即目標是具體、可衡量、可達成、與工作相關(guān)的以及對目標實(shí)現有明確的時(shí)間要求。它的制定是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，需要雙方在求同存異的基礎上達成一種雙贏(yíng)的“妥協(xié)”，從而為下一階段的績(jì)效實(shí)施提供必要的準備。
績(jì)效實(shí)施——教練員 績(jì)效實(shí)施是績(jì)效管理工作中承上啟下的一個(gè)重要環(huán)節?？?jì)效計劃的完成有賴(lài)于績(jì)效實(shí)施階段的執行，而它的執行情況，又決定了績(jì)效評估的可靠性。它是績(jì)效管理工作中持續時(shí)間最長(cháng)、工作量最大的一個(gè)環(huán)節。 一個(gè)合格的管理者扮演的角色決不僅僅是公平公正的進(jìn)行評估，最主要的是要在工作中不斷為員工提供輔導、咨詢(xún)、協(xié)助員工進(jìn)行自我管理等工作，從而實(shí)現管理者從“法官”向“教練員”角色的轉變，員工也從消極的旁觀(guān)者轉換為積極的參與者。
目前，在大多數的高新技術(shù)企業(yè)中，員工都是知識型員工，這類(lèi)員工有著(zhù)很高的自我實(shí)現期望，對于他們簡(jiǎn)單、粗暴的監督、質(zhì)問(wèn)、檢查只會(huì )使員工感到管理者對自己的不信任，監督效果反而會(huì )適得其反。如果管理者能夠積極轉變角色定位，以“教練員”的身份參與到績(jì)效實(shí)施工作中，使員工有相對獨立的工作自主性和決策權，就會(huì )使這類(lèi)員工增強對工作的滿(mǎn)意度、自覺(jué)性和成就感，就能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標和績(jì)效目標的實(shí)現。
績(jì)效實(shí)施效果的好壞，與管理者作為“教練員”水平的高低密不可分。作為良好的教練員，不能將績(jì)效計劃束之高閣，任由員工自行完成，也不能事必躬親，對過(guò)程過(guò)分進(jìn)行監控，而應該與員工保持持續有效的溝通，在溝通中不斷發(fā)現計劃的偏差，及時(shí)調整；不斷幫助員工解決在工作中出現的問(wèn)題，為他們提供必要的輔導、咨詢(xún)，而不是一味的訓斥；與此同時(shí)，在相互溝通的過(guò)程中，管理者可以借機進(jìn)行信息收集，為下一步的績(jì)效評估、員工績(jì)效改進(jìn)、技能培訓等等做好信息記錄，而員工也可以獲取自己工作進(jìn)展情況的信息，是否達到組織的要求，從而進(jìn)一步調整和改進(jìn)以達成目標。
績(jì)效評估——管理者的素質(zhì) 摩托羅拉公司非常注重管理者的素質(zhì)，在其對中高層管理者的素質(zhì)要求中，第一條就是要有高的個(gè)人道德素質(zhì)。在績(jì)效管理中，管理者要有著(zhù)良好的專(zhuān)業(yè)技能，能夠滿(mǎn)足在管理中的知識要求和對員工的知識支持；要有著(zhù)良好的人際技能，以良好完成溝通、解釋、輔導、激勵等工作；要有著(zhù)良好的時(shí)間管理能力，從而有效控制工作節點(diǎn)；要具備良好的學(xué)習能力以應對復雜多變的競爭環(huán)境；同時(shí)也需要有良好的協(xié)調能力，以調解各方的矛盾，等等。而在績(jì)效評估環(huán)節，則更多的要求管理者要具有較高的個(gè)人品質(zhì)素質(zhì)。
一個(gè)優(yōu)秀的管理者，應具備高尚的人品、良好的職業(yè)道德以及工作親合力。他必須在工作中能夠以身作則，能夠包容員工個(gè)性上的差異、寬容員工工作中的錯誤、能夠富有激情的領(lǐng)導和開(kāi)展工作，能夠誠實(shí)、正直做人，踏踏實(shí)實(shí)做事，有著(zhù)良好的公信力，能夠在與員工溝通意見(jiàn)發(fā)生分歧時(shí)有良好的情緒控制力。只有這樣，管理者才能拋開(kāi)個(gè)人感情、拋開(kāi)個(gè)體差異、不受績(jì)效考核過(guò)程中容易犯的暈輪效應、近期效應等不利因素的影響，公正客觀(guān)地對員工進(jìn)行評估，實(shí)現績(jì)效考核的公平公正。
現代人力資源管理模式已從監督與控制方式向激勵與開(kāi)發(fā)方式轉變，而人力資源管理者要提高績(jì)效評估的有效性，就必須提高自身的各項專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，更要注重個(gè)人品德的提高、修養的培育。
績(jì)效反饋與面談——管理者的藝術(shù) 績(jì)效反饋是績(jì)效管理的最后一個(gè)環(huán)節，也是最容易被管理者忽略或重視不夠的環(huán)節?？?jì)效反饋是對管理者各項能力的一種綜合考驗，是管理藝術(shù)的集中體現?？?jì)效反饋中存在著(zhù)許多難點(diǎn)，例如，績(jì)效好的員工會(huì )趁此提出更高的薪酬或職位要求；績(jì)效不好的員工會(huì )否認評估的結果，認為不公平；年紀大的員工會(huì )認為年輕人沒(méi)來(lái)幾年就比自己考核結果還好而心存不滿(mǎn)；績(jì)效實(shí)在是差的，但是人緣好，又無(wú)法進(jìn)行適當的處置，等等。這個(gè)時(shí)候，管理者如何進(jìn)行有效的溝通、激勵、說(shuō)服、勸解工作，就顯得相當的重要。
績(jì)效考核的結果之所以會(huì )引起員工的軒然大波而導致績(jì)效反饋難度加大，主要是因為目前的績(jì)效考核結果在運用上只注重績(jì)效獎金的分配和職位的升降，而忽略了它的另外一個(gè)更為重要的作用——區別能力，提高不足。
績(jì)效管理的主要作用之一是要提高員工的工作績(jì)效，因此，在績(jì)效反饋中，管理者應準備好相應的材料，如在績(jì)效實(shí)施過(guò)程中對員工績(jì)效的記錄，做到溝通說(shuō)明時(shí)有據可依；在反饋時(shí)要立足現在看未來(lái)，公正客觀(guān)的看待員工，既要鼓勵員工的成就，又要指出員工的不足，并達成共識，幫助員工制定改進(jìn)績(jì)效的計劃和方案；要鼓勵下屬員工說(shuō)話(huà)，認真傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)建議；遇到員工發(fā)難，能夠不激化矛盾，進(jìn)行耐心勸解或適時(shí)結束溝通反饋。
總之，績(jì)效反饋是一項對管理者溝通、激勵、協(xié)調、情緒控制、傾聽(tīng)、說(shuō)服、移情等能力的綜合考驗，這些能力是一個(gè)優(yōu)秀的管理者所必備的素質(zhì)，是完成好績(jì)效反饋工作的重要保障。
績(jì)效管理的“硬因素”屬于技術(shù)層面，企業(yè)可以通過(guò)自身的力量或借助外部力量尋求解決，相對也容易解決。而“軟因素”屬于執行層面，涉及到人的具體操作，具有很大的主觀(guān)性。要降低這種管理中的主觀(guān)性，增強客觀(guān)性，就必須不斷加強管理者的品德培養、素質(zhì)教育及管理技能培訓，以應對管理工作的復雜性、提高管理工作的科學(xué)性和藝術(shù)性。不斷加強企業(yè)文化建設，尤其是要加強全面績(jì)效文化建設，以文化改變員工的觀(guān)念、促進(jìn)管理者和員工的態(tài)度轉變，促進(jìn)他們提升工作的自主性和績(jì)效水平。
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