深圳市思博企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實(shí)踐的實(shí)戰型管理咨詢(xún)企業(yè)，思博數十人的咨詢(xún)師團隊用近十年的時(shí)間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃管理，同時(shí)深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習先進(jìn)管理理念及技能，結合中國企業(yè)本土化的特點(diǎn)，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統《企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業(yè)實(shí)現年業(yè)績(jì)增長(cháng)40%
專(zhuān)注于制造業(yè)企業(yè)10余年
幫助制造業(yè)企業(yè)業(yè)績(jì)增長(cháng)40%
| 從采購1.0進(jìn)化到4.0，企業(yè)都經(jīng)歷了些什么？ |
| 瀏覽量：1652次 發(fā)布日期：2018-8-24 11:40:13 |
越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視采購的作用和價(jià)值。正如我們前面提到的，一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)，60%以上的錢(qián)是被采購花掉的，所以要想控制成本，就要先控制采購成本。 所有的企業(yè)都會(huì )有采購業(yè)務(wù)，但未必所有的企業(yè)都有采購管理，也不是所有采購人員都能完成降本增效的任務(wù)。如果要讓采購管理升級，提高采購人員的專(zhuān)業(yè)度，實(shí)現協(xié)作供應鏈，必須基于系統來(lái)改善。 在企業(yè)實(shí)踐中，以采購管理升級的關(guān)鍵主體（人）與采購管理的關(guān)鍵手段（事）兩個(gè)維度，把采購管理劃分了4個(gè)階段。每個(gè)階段的特點(diǎn)不一樣，采取的策略也不同。 1 采購1.0——人治型采購 在采購1.0階段，往往也是企業(yè)初創(chuàng )期，首要的任務(wù)是把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，企業(yè)對采購第一要求是保證供應、追求效率、避免推逶扯皮，加之要控制人員成本，往往把所有采購責權都放在采購員身上。 在這個(gè)階段，老板基于信任用人，而又因缺乏管控手段導致缺乏真正的信任，整體特征為人治型。采購1.0階段大概具備以下幾個(gè)特征： 1.負責物品單一，無(wú)法形成規模效應 采購只負責與生產(chǎn)有關(guān)的物資采購。行政類(lèi)、人力資源類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)有關(guān)職能部門(mén)則是自行采購。由于缺乏統一的安排和調配，采購類(lèi)別比較分散，無(wú)法形成規模優(yōu)勢。 2.績(jì)效管理靠“人” 采購員從接到內部客戶(hù)的需求開(kāi)始，開(kāi)發(fā)、選擇供應商、談判、簽訂合同、跟單、付款，全由一個(gè)人負責到底。 權力缺乏監管容易引發(fā)采購風(fēng)險，為了避免風(fēng)險企業(yè)往往設定很多審核環(huán)節，又容易造成手續繁雜、效率低下。 而且由于審批人員離業(yè)務(wù)太遠，很難實(shí)現有效的監管，只管簽字，不管審批，出了問(wèn)題大家都有責任，反而很難發(fā)現問(wèn)題。 3.忙業(yè)務(wù)，少管理 采購部包括采購經(jīng)理在內都在忙于供應商談判、催料、救火。企業(yè)對采購流程、采購戰略、人員分工、數據分析等管理工作嚴重缺失，企業(yè)上下包括采購經(jīng)理根本沒(méi)有能力和精力做管理與優(yōu)化。 采購1.0過(guò)度依賴(lài)個(gè)人，存在很高的不確定性與風(fēng)險。企業(yè)需要建立一套采購流程、管理制度來(lái)規范采購管理，從而獲得更好的價(jià)格優(yōu)勢。 2 采購2.0——法治型采購系統 采購2.0與1.0相比，不再僅僅追求滿(mǎn)足供應，而是通過(guò)調整供需關(guān)系引發(fā)供方的充分競爭來(lái)實(shí)現價(jià)格最優(yōu)。 管理方面摒棄對個(gè)人績(jì)效的依賴(lài)，通過(guò)制度建設與流程建設實(shí)現采購管理的陽(yáng)光化、規范化。 總結起來(lái)，采購2.0階段有4個(gè)明顯特征：管理集中化、過(guò)程陽(yáng)光化、分工專(zhuān)業(yè)化、流程信息化。 1.管理集中化 為了規范采購管理制度、統一采購流程，在采購2.0階段，企業(yè)往往將分散在各個(gè)部門(mén)的采購職能進(jìn)行集中，實(shí)施統一管理。 除原材料外，企業(yè)還將MRO類(lèi)采購（ Maintenance維護、Repair維修、Operation運行）、建設工程類(lèi)采購、服務(wù)行政類(lèi)采購等凡與花錢(qián)有關(guān)的項目都集中到采購部門(mén)進(jìn)行管理，由采購部門(mén)按統一標準流程進(jìn)行采購。 集團型企業(yè)隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，為了解決下屬公司需求分散、信息不暢、資源不共享而導致的重復采購、重復儲備等問(wèn)題，開(kāi)始著(zhù)手對各下屬公司采購需求的整合，從而降低采購成本。 另外從合規的角度推進(jìn)集團化采購，采購管理權限向集團集中，從上到下形成一整套完整的采購流程和制度，解決下屬公司操作不規范、過(guò)程不透明、人為干擾多等普遍性問(wèn)題。 2.過(guò)程陽(yáng)光化 為了降低采購人員暗箱操作的風(fēng)險，在采購2.0階段，企業(yè)推行過(guò)程陽(yáng)光化管理。 對內強化管理職能，統一管理流程，健全管理制度；對外則注重充分尋源，廣泛對外公布采購需求，鼓勵更多符合條件的供應商參與競爭，并按事先規定的評標標準擇優(yōu)確定供應商，讓所有的操作流程都透明化、陽(yáng)光化。 有的企業(yè)還成立專(zhuān)門(mén)的監督管理機構，如招投標監督管理辦公室，以強化對采購活動(dòng)的全程監督。 3.分工專(zhuān)業(yè)化 為規避采購人員“一條龍”式業(yè)務(wù)操作所帶來(lái)的風(fēng)險，實(shí)現采購人員專(zhuān)業(yè)化分工，在采購2.0階段，企業(yè)往往把采購過(guò)程進(jìn)行分段處理，實(shí)施“采”與“購”兩大職能分離。 有的集團公司規定由集團負責開(kāi)發(fā)和認定供應商，子公司負責具體的下單與庫存管理；外企則實(shí)行戰性采購段模式，這些都體現了采與購的分工專(zhuān)業(yè)化的特點(diǎn)。 4.流程信息化 隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)建立起了一套完整的規范化采購體系，但往往由于企業(yè)內部強大的慣性，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后慢慢“還原”為原來(lái)的工作模式。 為了不讓變革倒退回去，企業(yè)在這個(gè)時(shí)候就希望通過(guò)一套軟件來(lái)固化采購流程，提高采購操作效率，也有利于追溯、監管和審計。 總而言之，在采購2.0階段，強化了管理體系，規避腐敗事件發(fā)生，但其本質(zhì)仍是價(jià)格導向，是用體系來(lái)壓供應商價(jià)格。 招標采購可能會(huì )被濫用，以低價(jià)中標，造成好的供應商進(jìn)不來(lái)，差的供應商不肯走，長(cháng)期運作會(huì )破壞與供方合作關(guān)系。 3 采購3.0——跨部門(mén)協(xié)作 在2.0后期，隨著(zhù)招標的進(jìn)行，供應商降價(jià)的潛力不斷被挖盡，降到一定程度已經(jīng)無(wú)法再降；而單純壓低價(jià)格也會(huì )造成的質(zhì)量問(wèn)題、供應商合作意愿下降問(wèn)題。 企業(yè)意識到推行戰略采購，降低成本，只靠采購部一個(gè)部門(mén)是無(wú)法實(shí)現的，必須實(shí)行跨部門(mén)的溝通。 企業(yè)一旦壯大，由于考核、文化、管理者的個(gè)性等多種原因，部門(mén)之間往往容易形成“部門(mén)”墻，各部門(mén)只關(guān)注自己部門(mén)的績(jì)效，無(wú)人從系統上對總成本負責，反應緩慢，內耗嚴重。
企業(yè)內研發(fā)決定品類(lèi)、規格，生產(chǎn)部門(mén)影響收貨、驗收，這些都對成本和供應商有很大的影響。 企業(yè)認識到采購與研發(fā)、生產(chǎn)等部門(mén)之間需要達成戰略共識，以系統觀(guān)、大局觀(guān)為指導原則進(jìn)行高效協(xié)同，才能產(chǎn)生好的效果。 企業(yè)在采購3.0階段，必須進(jìn)行“拆墻”活動(dòng)，從靠采購部一個(gè)部門(mén)背降本指標，到跨部門(mén)協(xié)作，各部門(mén)協(xié)同實(shí)施戰略采購與降低成本活動(dòng)。 采購3.0主要作法是以采購降本為目標，對采購物資的品類(lèi)進(jìn)行標準化、通用化。 4 采購4.0——供應鏈生態(tài) 在采購3.0階段，企業(yè)推行戰略采購，拆除部門(mén)墻，通過(guò)消除企業(yè)內部的浪費與減少內耗獲得了成本的降低。 當浪費與內耗削減到一定程度，如果還要使采購成本繼續大幅降低，就要跳出公司的一畝三分地，開(kāi)拓更富饒的金礦——供應鏈管理。 發(fā)動(dòng)供應鏈上下游的企業(yè)共同參與，降低供應鏈成本，這是一種全局性、系統性降本，也可以形成供應鏈生態(tài)。 最典型的就是，有些企業(yè)開(kāi)始建工業(yè)園，把所有供應商全安排到工業(yè)園區里，要求供應商在短時(shí)間內就能送貨。 供應鏈生態(tài)指的是供應鏈上下游企業(yè)互助共贏(yíng)，產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng )造的乘法效應。一個(gè)供應鏈的生態(tài)系統，成員間互相學(xué)習、互相借鑒、資源共享、能力互補，創(chuàng )造更大的價(jià)值空間。 供應鏈生態(tài)系統的形成，可以說(shuō)是采購工作最能體現價(jià)值、最有成就感的事情。 除了供應鏈的核心企業(yè)組織生態(tài)圈，供應商由于市場(chǎng)競爭和自身發(fā)展的需要，也不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新與管理提升，核心企業(yè)及時(shí)了解供方最新動(dòng)態(tài)，充分利用，就會(huì )獲得基于供應商創(chuàng )新帶來(lái)的競爭優(yōu)勢。 采購管理層級上由企業(yè)內部協(xié)同進(jìn)入供應鏈生態(tài)系統，管理的目標由成本管理升級為價(jià)值創(chuàng )造。 采購4.0具有如下5個(gè)特征： 1.跳出圍墻 采購4.0的參與主體已經(jīng)不是一個(gè)企業(yè)，而是這個(gè)企業(yè)的供應鏈上下游伙伴，包括客戶(hù)、供應商，甚至供應商的供應商。 2.價(jià)值創(chuàng )造 進(jìn)入采購4.0階段的企業(yè)，大都是目標長(cháng)遠、管理卓越，希望通過(guò)價(jià)值創(chuàng )造打造供方、企業(yè)、客戶(hù)可持續發(fā)展、多贏(yíng)的供應鏈生態(tài)系統。 3.高效協(xié)同 不斷優(yōu)化信息流、物流、資金流，實(shí)現供應鏈成員之間的高效協(xié)作。 4.互助提升 把供應商的問(wèn)題當成自己的問(wèn)題，不斷支持、輔導供應商，提高供應商的能力與管理水平。同時(shí)也向供應商學(xué)習，充分挖掘、利用對方的專(zhuān)業(yè)能力。 5.定位升級 采購中心向供應商支持中心、采購聯(lián)盟或行業(yè)平臺升級，成為真正意義上的利潤中心。 企業(yè)在采購系統的升級過(guò)程中，需要的是簡(jiǎn)單而有效的工具方法掌握全貌，劃分階段，分步實(shí)施。采購部門(mén)及其人員更是需要提升自己的專(zhuān)業(yè)度，做到上接企業(yè)戰略、供應鏈戰略，中接內外部協(xié)作，下接績(jì)效產(chǎn)出，實(shí)現從企業(yè)的成本中心向企業(yè)利潤中心的轉型。
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