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| 全面預算怎么管理？重在管而非算 |
| 瀏覽量：1412次 發(fā)布日期：2019-7-30 10:28:52 |
財務(wù)預算是財務(wù)管理工作中非常重要的一個(gè)環(huán)節，隨著(zhù)現代化管理的理念越來(lái)越深入人心，企業(yè)也越來(lái)越重視預算管理，不少企業(yè)的老板都認識到了預算的重要性，把它納入企業(yè)管理的必要工作之中。而建立以全面預算管理核心的財務(wù)管理，更是企業(yè)老板關(guān)注的重中之重。然而，每一個(gè)想或正在實(shí)施預算管理的企業(yè)，就都真正明白了預算管理的意義，并且運用正確的預算管理方法，充分發(fā)揮了其作用嗎?筆者曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的一個(gè)客戶(hù)，上級主管單位及總經(jīng)理都非常重視預算，每到年未都要做下一年度的財務(wù)預算報表，包括資金預算，利潤預算，費用預算，資產(chǎn)負債預算，現金流的預算等等。具體的做法為總經(jīng)理下達任務(wù)給財務(wù)部門(mén)，讓財務(wù)人員利用因素分析法，歷史成本分析法，目標利潤法等各種方法，編制出全面的、詳細的年度財務(wù)預算，上級主管部門(mén)也非常滿(mǎn)意。但公司的預算管理工作也就到處為止了，接下來(lái)沒(méi)有了任何動(dòng)作!在雙方交流的時(shí)候，總經(jīng)理認為，預算嘛，不就是要做一些經(jīng)營(yíng)數據的預估啊，公司已經(jīng)拿出了如此完美的預算報表，說(shuō)明我在預算管理方面已經(jīng)做得很好了。而預算的執行、監控等工作，那要根據實(shí)際情況而變，不能太死板，不能讓預算約束住了。
這是一個(gè)典型的現象，在很多的企業(yè)都存在。企業(yè)老板對全面預算管理的理解，就是通過(guò)財務(wù)部門(mén)工作，形成預算報表，讓其心里有數。至于執行嘛，再說(shuō)吧，反正計劃趕不上變化，總不能讓預算束縛了自己吧。這樣一來(lái)，就變成了光有預算，沒(méi)有管理;光有報表，沒(méi)有反饋;光有形式，沒(méi)有實(shí)質(zhì)。這樣的工作，只能叫預算——不能叫預算管理。這種行為對企業(yè)不但是無(wú)用的，相反還是有害的，不僅浪費了為了做預算而投入的時(shí)間和成本，并且對公司的管理是一種極大傷害，參與者會(huì )認為公司的很多工作是流于形式，從而很容易引發(fā)連鎖的負面反應。為了幫助大家更好的理解預算的內涵，我們從四個(gè)方面進(jìn)行簡(jiǎn)單表述。
第一，就目的而言，不是為了預算而做預算，而是為了公司的管理控制。用各種方法計算出來(lái)的預算報表只是一個(gè)管理輔助工具。做預算管理的目的，是控制企業(yè)的銷(xiāo)售、產(chǎn)量、費用、成本、資金占用量、現金流等等，盡可能的使企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)過(guò)程中的諸多不確定因素變得相對可控，更好地實(shí)現企業(yè)的目標利潤。因此，預算報表做出來(lái)以后，執行更加重要，企業(yè)應該成立專(zhuān)門(mén)的機構，督促各部門(mén)嚴格按照各預算報表的數據執行，確定允許實(shí)際數據與預算數據發(fā)生偏差的比例，分析偏差的原因，由上自下監督預算的執行情況，以確保預算落到實(shí)處。
第二，就職責而言，預算并不僅僅財務(wù)部門(mén)的事，它應該是全公司各個(gè)部門(mén)都要共同參與的。例如產(chǎn)量的預算數據，就需要生產(chǎn)部門(mén)的人參與制定，銷(xiāo)量的預算數據，需要銷(xiāo)售部門(mén)的人參與制定，費用也必須細分到各部門(mén)，由每個(gè)部門(mén)的人按各自的實(shí)際情況提供，最后由財務(wù)部門(mén)匯總歸集。這樣的話(huà)，一來(lái)能協(xié)調各個(gè)部門(mén)之間的關(guān)系，二來(lái)能讓每個(gè)部門(mén)都成為預算實(shí)施的責任主體，三來(lái)這樣做出來(lái)的預算報表，更切合實(shí)際，比起財務(wù)部門(mén)閉門(mén)造車(chē)的結果，更加具有公信力，執行起來(lái)也自然順暢得多。
第三，就預算的制作而言，一定要做得具體。比如費用，要按部門(mén)、類(lèi)別設置明細，如果只是一個(gè)大類(lèi)的費用預算，無(wú)法起到控制的作用，而如果明確到市場(chǎng)部門(mén)的推廣費用為多少，辦公室的辦公用品、電話(huà)費是多少，公司的銀行利息(財務(wù)費用)為多少，管理人員的工資費用為多少等等，這樣在將來(lái)分析起來(lái)就一目了然，把預算與實(shí)際一比較，立即可以知道是哪個(gè)部門(mén)的什么費用出現了問(wèn)題，相差的百分比是多少，原因在哪里，如何解決，如何調整，下一期要吸取怎樣的經(jīng)驗教訓等……預算的作用就馬上顯現出來(lái)。
第四，從實(shí)施而言，預算做好后并不是一成不變的，要將預算的剛性和柔性相互結合起來(lái)才能達最佳效果。預算的剛性是指，一旦預算的數據確定下來(lái)，就不允許隨意更改，否則預算便失去了它的意義。但如果盲目的要求一成不變，又往往會(huì )與實(shí)際情況脫節，畢竟實(shí)際經(jīng)營(yíng)數據會(huì )因環(huán)境、時(shí)間、國家政策等諸多因素的變化而變化，因此，當我們制定好預算方案后，要以滾動(dòng)的方式定時(shí)檢查調整數據，但這種調整不是隨意的，要建立一種規范的調節機制，包括預算追加、追減的動(dòng)因、時(shí)間、權限、原則、程序、方法等。追加和追減必須有相應的“可行性計劃書(shū)”，充分論證預算調整的原因，并經(jīng)過(guò)各級預算組織的評估。這樣才能做到剛柔并濟，使得預算管理機制能高效運行。
除此之外，預算管理還有很多作用，如目標管理、績(jì)效考核等等。要想充分的發(fā)揮其作用，提高企業(yè)的管理和控制水平，企業(yè)的老總們一定要加強對預算的認識，切勿陷入“預算是財務(wù)部的事”、“只做預算不做預算管理”的誤區。
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