深圳市思博企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實(shí)踐的實(shí)戰型管理咨詢(xún)企業(yè)，思博數十人的咨詢(xún)師團隊用近十年的時(shí)間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃管理，同時(shí)深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習先進(jìn)管理理念及技能，結合中國企業(yè)本土化的特點(diǎn)，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統《企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業(yè)實(shí)現年業(yè)績(jì)增長(cháng)40%
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| 績(jì)效管理咨詢(xún)公司哪家好：企業(yè)的績(jì)效考核不能導入的原因? |
| 瀏覽量：1517次 發(fā)布日期：2020-6-1 15:48:57 |
績(jì)效考核，是企業(yè)績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，是指考核主體對照工作目標和績(jì)效標準，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過(guò)程。常見(jiàn)績(jì)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。
績(jì)效考核是一項系統工程?？?jì)效考核是績(jì)效管理過(guò)程中的一種手段。 達成目標 績(jì)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長(cháng)期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實(shí)現、完成的過(guò)程，有效的績(jì)效考核能幫助企業(yè)達成目標。 挖掘問(wèn)題 績(jì)效考核是一個(gè)不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過(guò)程，體現在整個(gè)績(jì)效管理環(huán)節，包括績(jì)效目標設定、績(jì)效要求達成、績(jì)效實(shí)施修正、績(jì)效面談、績(jì)效改進(jìn)、再制定目標的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題的過(guò)程。 分配利益 與利益不掛鉤的考核是沒(méi)有意義的，員工的工資一般都會(huì )為兩個(gè)部分：固定工資和績(jì)效工資?？?jì)效工資的分配與員工的績(jì)效考核得分息息相關(guān)，所以一說(shuō)起考核，員工的第一反應往往是績(jì)效工資的發(fā)放。 促進(jìn)成長(cháng) 績(jì)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(cháng)。通過(guò)考核發(fā)現問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達到雙贏(yíng)。? 績(jì)效考核的應用重點(diǎn)在薪酬和績(jì)效的結合上。薪酬與績(jì)效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節。在設定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jì)效工資，績(jì)效工資正是通過(guò)績(jì)效予以體現，而對員工進(jìn)行績(jì)效考核也必須要表現在薪酬上，否則績(jì)效和薪酬都失去了激勵的作用。 人員激勵 通過(guò)績(jì)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展;同時(shí)對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。 企業(yè)的績(jì)效考核不能導入的原因有哪些? 1、假標準：考核標準不清晰，缺乏公正性。 2、垂直干涉：老板或高層越級干涉考核結果。 3、承包：承包指過(guò)分的放手或不管。一個(gè)公司的內部不允許有任何的承包，承包只承包給有法人資格的人，因法人資格的承包為對外合作，而內部員工則為雇傭關(guān)系，兩者定義不同。 4、沒(méi)有目標：所有的績(jì)效考核指標都必須設定相應的目標值;沒(méi)有培訓，培訓其實(shí)是對績(jì)效考核的一個(gè)宣導過(guò)程，做好充分的考核體系宣導，只是讓整個(gè)考核體系推行的成功率上升2成?？?jì)效考核的思路和方法不僅要對中高層培訓，亦需對普通員工培訓，讓員工從心態(tài)上接受考核，樂(lè )于被考核。 5、一定要給員工不斷灌輸考核的觀(guān)念和思想。 6、文化不當：推行績(jì)效考核一定要注意，考核必須先從董事長(cháng)、總經(jīng)理開(kāi)始，而不是從員工開(kāi)始，高層首先要以身作則。順序是由上而下，而不是由下而上。 7、原則性差：績(jì)效考核必須是理性的，有原則的，不能隨意更改考核結果。 以上是企業(yè)的績(jì)效考核不能導入的原因分析。轉載請標明出處! |
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