深圳市思博企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實(shí)踐的實(shí)戰型管理咨詢(xún)企業(yè)，思博數十人的咨詢(xún)師團隊用近十年的時(shí)間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃管理，同時(shí)深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習先進(jìn)管理理念及技能，結合中國企業(yè)本土化的特點(diǎn)，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統《企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業(yè)實(shí)現年業(yè)績(jì)增長(cháng)40%
專(zhuān)注于制造業(yè)企業(yè)10余年
幫助制造業(yè)企業(yè)業(yè)績(jì)增長(cháng)40%
| 什么是“目標管理”？什么是“金字塔效應”？領(lǐng)導你看了嗎？ |
| 瀏覽量：5517次 發(fā)布日期：2016-8-7 11:17:12 |
“目標管理”的概念是管理專(zhuān)家彼得。德魯克在1954的著(zhù)作《管理與實(shí)踐》中提出的，德魯克在書(shū)中的觀(guān)點(diǎn)是：不是有了工作才有目標，而是相反的，有了目標才能確定我們的工作，所以，企業(yè)在實(shí)行目標管理的過(guò)程中，首先要確定目標、轉化目標。
目標的“金字塔效應”
如果一個(gè)企業(yè)當中的某一領(lǐng)域或某一環(huán)節沒(méi)有目標，那么，這一環(huán)節肯定就會(huì )被忽視，如企業(yè)中沒(méi)有銷(xiāo)售目標，銷(xiāo)售的業(yè)績(jì)將無(wú)法提上去，因此，因此管理者必須通過(guò)目標對下級進(jìn)行管理，當上級確定了目標之后，應將目標逐級的分解下去，把目標落實(shí)到每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)人身上，然后進(jìn)行考核及評價(jià)。
這就形成了目標的“金字塔效應”，他能夠改進(jìn)組織結構的職責分工，明確了各部門(mén)、員工的責任，彌補了責任不清、授權不明的情況，能夠充分調動(dòng)了員工的積極性、創(chuàng )造性和主動(dòng)性。
【案例解析】
偉業(yè)化工有限公司是一個(gè)地方企業(yè)，在近幾年的發(fā)展中，公司的領(lǐng)導發(fā)現在管理上很不順暢，上下級的關(guān)系也比較緊張，公司的各種目標制定后，不能夠完全的實(shí)施和分配到位，員工的積極性沒(méi)有最大限度的發(fā)揮出來(lái)，導致公司的目標不能夠完完整整的實(shí)現。
針對這一現象，公司領(lǐng)導決定實(shí)行目標管理，將目標分配到每一個(gè)部門(mén)及員工身上。
首先，公司領(lǐng)導制定了總目標：
1、社會(huì )目標。偉業(yè)化工是地方上的一個(gè)老企業(yè)，不僅要滿(mǎn)足地方經(jīng)濟發(fā)展的物質(zhì)需求，還要滿(mǎn)足當地群眾對化工產(chǎn)品的需求，所以，一年之內，企業(yè)的總產(chǎn)值要達到8500萬(wàn)，凈產(chǎn)值達到1500萬(wàn)，上交稅額500萬(wàn)。
2、市場(chǎng)目標。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展和深入，化工產(chǎn)品的競爭已經(jīng)越來(lái)越激烈，要想在市場(chǎng)上占有一席之地，就必須提高銷(xiāo)售額和擴大市場(chǎng)占有率，因此，公司領(lǐng)導制定的目標是一年之內，市場(chǎng)占有率提高20%。
3、發(fā)展目標。根據公司目前的狀況和市場(chǎng)的發(fā)展，公司制定一年之內銷(xiāo)售總收入要提高30%，資產(chǎn)總額達到650萬(wàn)，開(kāi)發(fā)5個(gè)系列的新產(chǎn)品，職工人數增長(cháng)5%，新職工的培訓合格率必須達到90%以上。
4、經(jīng)濟目標。經(jīng)濟目標的具體制定如下：一年之內利潤總額要達到300萬(wàn)，銷(xiāo)售利潤率為6.5%，勞動(dòng)生產(chǎn)率增加8%，成本降低率遞減6%，產(chǎn)品合格率達到90%以上。
公司在制定了總體目標之后，馬上進(jìn)行了目標分解：
第一、分解總體目標
分解總體目標的最重要因素是找到影響本目標的最關(guān)鍵因素，采用自上而下的系統思考方法，明確對于一個(gè)目標，需要做哪些事情才能夠保證其目標的可實(shí)現性，確定在本企業(yè)中，影響此目標的最大短板是什么？要用什么方法和手段進(jìn)行克服？
如，偉業(yè)化工要在一年之內市場(chǎng)占有率提高20%，那么，影響這個(gè)目標實(shí)現的主要因素有：銷(xiāo)售量增長(cháng)、消費者對產(chǎn)品的認可度、產(chǎn)品的質(zhì)量、性?xún)r(jià)比等，這些因素都直接或間接的影響著(zhù)產(chǎn)品占有率的提高。
第二、目標到部門(mén)
通過(guò)目標的總體分解，各職能部門(mén)對總體目標都有了一個(gè)明確的認識，影響企業(yè)總目標的各職能部門(mén)也就從其中分解了下來(lái)，這時(shí)，公司領(lǐng)導從部門(mén)的關(guān)鍵職能入手，把總目標分解到了個(gè)部門(mén)，如，把提高勞動(dòng)生產(chǎn)率8%分配到了生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售總收入提高30%分配到了營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、開(kāi)發(fā)5個(gè)系列的新產(chǎn)品分配到了研發(fā)部門(mén)、產(chǎn)品的合格率達到90%以上同時(shí)分配到了生產(chǎn)部和質(zhì)檢部門(mén)等。
第三、目標到個(gè)人
根據企業(yè)領(lǐng)導的要求，部門(mén)主管在接受到目標之后，必須分配到每個(gè)員工身上，于是，部門(mén)領(lǐng)導開(kāi)始對自己部門(mén)的目標進(jìn)行分解，如產(chǎn)品研發(fā)部的主管根據自己的目標，一年之內要研發(fā)5各系列的新產(chǎn)品，根據研發(fā)部門(mén)的人數及職位、能力的大小，將這5個(gè)系列的新產(chǎn)品分配到了每個(gè)人的身上。
偉業(yè)公司在經(jīng)過(guò)目標管理和最后的目標分解之后，公司各個(gè)部門(mén)以及每個(gè)員工對待工作都非常的積極、認真，員工的積極性和工作的熱情被很大程度的調動(dòng)了起來(lái)。一年之后，偉業(yè)化工公司制定的各個(gè)目標都順利的完成，有的甚至是超額完成，為公司今后的發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎。
從案例中，我們看到，一個(gè)企業(yè)的總體目標經(jīng)過(guò)分解之后，形成了各個(gè)不同的小目標，然后將這些目標再次分配到各個(gè)部門(mén)以及個(gè)人身上，這樣充分的調動(dòng)了部門(mén)及個(gè)人的積極性，促使企業(yè)的總體目標順利的完成。這種自上而下的目標分解到自下而上的促使總目標的成功就形成了一個(gè)“金字塔效應”。
通過(guò)對目標的分解，自上而下每個(gè)部門(mén)都有了明確的目標，而且每個(gè)部門(mén)及員工的目標是自上而下貫通連接的，企業(yè)的總體目標是企業(yè)發(fā)展的總體方向，而這個(gè)目標是需要各個(gè)部門(mén)以及員工的共同努力才能夠實(shí)現的，所以首先對總體目標進(jìn)行分析，然后劃分到各個(gè)部門(mén)或者多個(gè)部門(mén)。
在總體目標進(jìn)行分解的過(guò)程中我們需要認真的研究和分析，如人員的流失率、質(zhì)量目標等，這些目標需要多個(gè)部門(mén)共同才能夠完成，所以首先應認真的審查各部門(mén)的職能，查看部門(mén)有無(wú)此工作內容，然后進(jìn)行分解。
其次，各部門(mén)的目標要橫向關(guān)聯(lián)，就是說(shuō)目標落實(shí)到每個(gè)部門(mén)之后，每個(gè)部門(mén)的目標和目標之間知否有沖突，要充分達到相互配合及目標一致，避免相互撞車(chē)，產(chǎn)生內耗。
目標分解的過(guò)程，也就是一個(gè)壓力分解及傳遞的過(guò)程，部門(mén)主管在接到目標之后要充分、適度的分解下去，讓每個(gè)員工都感受到目標的壓力，按照員工的職責進(jìn)行目標分配，做到上下級思想一致。 其實(shí)個(gè)人目標就是上級目標的一個(gè)細化和延伸，也就是金字塔的最下端，只有下端的相互配合協(xié)作、完成目標，才能更加有效的支撐上一級目標的實(shí)現。
一個(gè)完善的明確的總體目標，需要由各個(gè)不同的小目標做支撐，找到這些小目標、完成這些小目標是完成總體目標的基礎。
目標分解時(shí)把總體目標落實(shí)到每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)人身上，這樣能夠充分調動(dòng)部門(mén)及員工的積極性，同時(shí)實(shí)現人員可控。
在進(jìn)行目標分解的過(guò)程中，分目標要和總體目標的向一致，內容要上下貫通，在各目標之間出現相互沖突的時(shí)候，要及時(shí)的調整，明確目標責任，避免發(fā)生橫向及縱向之間的內耗。
各個(gè)目標在內容表達上，要簡(jiǎn)明、扼要，明確的將目標的具體內容表達清楚，并且要制定確切的目標值和時(shí)限要求。
在企業(yè)管理中主要就是由于沒(méi)有一套科學(xué)的管理機制和流程，來(lái)激發(fā)員工潛能，導致老板天天忙死，員工整日無(wú)所事事閑死。 如果你的企業(yè)有這現象，可以加微信：zhangshihao19911207，我這里有解決這一問(wèn)題的科學(xué)機制如：合理的晉升機制、薪酬機制、PK機制等，只要解決了老板常犯的12種分錢(qián)的錯誤，就一定能解決這一問(wèn)題！
一個(gè)企業(yè)沒(méi)有人才只有兩個(gè)原因：一是真的沒(méi)有人才可用，二是沒(méi)有激勵員工成為人才的機制。你是哪一種？
摘自 今日頭條
|
|
上一個(gè)：企業(yè)戰略的原則有哪些？ | 下一個(gè)：洞洞鞋之王Crocs復興坎坷 市… |
相關(guān)新聞 |
