深圳市思博企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實(shí)踐的實(shí)戰型管理咨詢(xún)企業(yè)，思博數十人的咨詢(xún)師團隊用近十年的時(shí)間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃管理，同時(shí)深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習先進(jìn)管理理念及技能，結合中國企業(yè)本土化的特點(diǎn)，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統《企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業(yè)實(shí)現年業(yè)績(jì)增長(cháng)40%
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| 企業(yè)戰略的原則有哪些？ |
| 瀏覽量：1695次 發(fā)布日期：2016-8-10 20:18:09 |
1．中小企業(yè)可以關(guān)注屬于多品種、小批量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品市場(chǎng)
大企業(yè)在市場(chǎng)競爭中形成的往往是一種內部規模經(jīng)濟，通過(guò)進(jìn)行單一品種大批量生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本，達到規模效益。而當今市場(chǎng)需求日益趨向多樣化與個(gè)性化，單一品種、大批量生產(chǎn)方式并不能適應市場(chǎng)需求的變幻化，此時(shí)多品種、中小批量生產(chǎn)方式成為滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的一種必要形式。中小企業(yè)因其規模小和固有的靈活性，可以適應市場(chǎng)需求的變化，及時(shí)調整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略，一旦看準生產(chǎn)項目，能果斷作出決策，并借助企業(yè)內外的技術(shù)人員和專(zhuān)業(yè)力量，迅速制定詳細的生產(chǎn)計劃，抓緊組織生產(chǎn)，并在最快時(shí)間內拿出產(chǎn)品推向市場(chǎng)。 | 例子 | 瑞士中小企業(yè)利用其決策快、經(jīng)營(yíng)機制靈活等特點(diǎn)，以小批量多品種的生產(chǎn)方式生產(chǎn)眾多深受消費者；歡迎的產(chǎn)品。一家紡織品公司專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)折疊式桌椅、野營(yíng)床、帳篷等旅游用品，就是這家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)不起眼小產(chǎn)品的企業(yè)，去年產(chǎn)品出口到美國、日本、法國、德國等30多個(gè)國家和地區，完成銷(xiāo)售額1億多美元。
2．中小企業(yè)可實(shí)施市場(chǎng)細分戰略，拓展專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)
市場(chǎng)越是細分，由一個(gè)大公司來(lái)控制市場(chǎng)的可能性就越小，中小企業(yè)參與競爭的機會(huì )就越來(lái)越多。中小企業(yè)要把自己有限的資源與能力集中在某個(gè)細分市場(chǎng)上，精于某個(gè)產(chǎn)品或產(chǎn)品線(xiàn)，力爭做這一類(lèi)細分市場(chǎng)中的老大，使現有產(chǎn)品或產(chǎn)品線(xiàn)在某個(gè)細分市場(chǎng)上逐步提高市場(chǎng)占有率，從而形成自己的經(jīng)營(yíng)特色。 |例子| 青島“金王”集團是一家生產(chǎn)蠟燭的民營(yíng)企業(yè)，它出口三支小蠟燭所創(chuàng )造的外匯純利，就等于一臺大彩電的創(chuàng )匯純利。2001年，金王出口創(chuàng )匯5.2億元!而1993年，其老板陳索斌創(chuàng )業(yè)初期，金王只是一家資產(chǎn)不是兩萬(wàn)元的作坊，生產(chǎn)一些工藝玻璃制品以供出口。做了沒(méi)多久，陳索斌憑著(zhù)對國際市場(chǎng)的敏感，發(fā)現新型蠟燭在海外大有市場(chǎng)空間，于是組織研發(fā)生產(chǎn)新型蠟燭材料，普通蠟燭身價(jià)飆升。到今天，“金王”集團已有五家控股子公司，產(chǎn)品以新型聚合物基質(zhì)復合體燭光材料及蠟制品為主，有五大類(lèi)一萬(wàn)多個(gè)品種，產(chǎn)品遍及歐美、澳洲、中東、東南亞等近100個(gè)同家和地區。
3．市場(chǎng)中存在著(zhù)規模較小、對大企業(yè)來(lái)說(shuō)生產(chǎn)價(jià)值不大的產(chǎn)品市場(chǎng)
市場(chǎng)中的縫隙領(lǐng)域是很多的，中小企業(yè)定位在這樣的市場(chǎng)，可以開(kāi)發(fā)適應一個(gè)小小市場(chǎng)或專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)，滿(mǎn)足一群特定消費者的專(zhuān)用產(chǎn)品，并且希望這類(lèi)專(zhuān)用產(chǎn)品的技術(shù)含量要高，這樣可以避免和較低水平的企業(yè)惡性競爭以及與大公司的正面競爭，不斷擴大中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)生存空間。在該細分市場(chǎng)中，大企業(yè)由于認為缺乏足夠的市場(chǎng)利潤以支撐相應的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成本而不愿意進(jìn)入。 |例子| —上海美多通信設備有限公司定位的漁業(yè)電臺市場(chǎng)、軍用全波段接收機市場(chǎng)及其相關(guān)產(chǎn)品，就是基于以上原則來(lái)選擇的市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位。首先，通過(guò)市場(chǎng)調研，他們知道這兩個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)都不大，對大公司來(lái)說(shuō)，規模小、成本高，不太感興趣；其次，這兩個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)比較特殊，都是特殊的裝備類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)，有一定的市場(chǎng)壁壘；再次，產(chǎn)品都有一定的科技含量，一般的技術(shù)性企業(yè)難以競爭。因此，該公司在這一領(lǐng)域獨占鰲頭。
4．中小企業(yè)可以集中力量，爭取在某些領(lǐng)域形成相對優(yōu)勢
中小企業(yè)如果選擇大而全的市場(chǎng)戰略，則有可能讓其精力顧不過(guò)來(lái)，顧此失彼，從而全線(xiàn)潰敗，如果中小企業(yè)選擇某一細小目標市場(chǎng)，集中精力，同樣可以創(chuàng )造出競爭優(yōu)勢，在現代激烈的市場(chǎng)競爭中，決定企業(yè)生存的不僅是資金、時(shí)間、技術(shù)、規模，而是有沒(méi)有競爭優(yōu)勢， |例子| 同上海一家高科技中小企業(yè)在研制無(wú)線(xiàn)短波設備時(shí)，將公司的主要研發(fā)能力集中在短波接收機的領(lǐng)域內，這樣在整體上，研究水平落后于國內其他大公司，但在研究開(kāi)發(fā)短波接收機的領(lǐng)域內，力量對比不比目前國內其他大公司差，從而獲得該產(chǎn)品研發(fā)的相對優(yōu)勢。再比如先前提到的Intuit公司根據自己相對微軟地位弱小、資源有限的狀況，抓住微軟的薄弱環(huán)節，采取了聚焦縫隙戰略，形成了在局部占絕對優(yōu)勢、集中兵力打殲滅戰的局面，造就了財務(wù)軟件領(lǐng)域的核心競爭力和競爭優(yōu)勢，從而取得了勝利?？梢?jiàn)推行比較優(yōu)勢戰略是中小公司生存的一種有效經(jīng)營(yíng)策略。
5．中小企業(yè)可以依據專(zhuān)業(yè)分工，建立其集群組織形式
我國產(chǎn)業(yè)分工的不斷深化也使中小企業(yè)不再受制于規模經(jīng)濟，絕大多數的產(chǎn)業(yè)都能透過(guò)“地區規模經(jīng)濟”和“零部件規模經(jīng)濟”取代企業(yè)內部的規模經(jīng)濟，使企業(yè)內部的分工外部化，變?yōu)樯鐣?huì )分工。這種形勢非常有利于中小企業(yè)形成集群合作關(guān)系，用外部規模經(jīng)濟來(lái)代替大企業(yè)的內部規模經(jīng)濟，在交易成本降低的前提下，彼此共享與交換資源，使得中小企業(yè)實(shí)力得到提升等同于規模經(jīng)濟，競爭力得到加強。 |例子| 臺州經(jīng)濟，它的一個(gè)重要背景就是區域性的產(chǎn)業(yè)集中，即一鄉一品，一縣一品，一市一品。臺州市有上千家摩托車(chē)零部件生產(chǎn)企業(yè)。這些企業(yè)都是家族式的，或者就是家庭工廠(chǎng)。這些企業(yè)有非常細致的分工。甲企業(yè)生產(chǎn)A部件，乙企業(yè)生產(chǎn)B部件，作為家庭工廠(chǎng)，資金規模不是很大，人員也不是很多，不可能生產(chǎn)摩托車(chē)，但可以將摩托車(chē)上的某個(gè)零部件，甚至某個(gè)螺絲生產(chǎn)得非常精細，將其產(chǎn)量生產(chǎn)到足夠大，將每個(gè)螺絲的成本降低到最低限度，整個(gè)臺州市就成了一個(gè)大型摩托車(chē)生產(chǎn)集團，結果臺州市的摩托車(chē)生產(chǎn)成本比內地許多大摩托車(chē)生產(chǎn)企業(yè)低30％左右，從而使中小企業(yè)實(shí)現了一種外部規模經(jīng)濟效益。
文章來(lái)源：MBA智庫資訊 |
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