試想，有這樣一位領(lǐng)導。她持續記錄你與團隊每位同事的每日績(jì)效。她知道你過(guò)去做了什么，現在正在做什么以及你下一步將要做什么。她的一句口頭禪是“讓我們記下來(lái)”。她總是堅持記錄，她的記錄全面透徹、一絲不茍、準確而有條理。而且在面談中，她會(huì )參考這些記錄。實(shí)際上，你和她都用她的記錄來(lái)指導工作，年度績(jì)效考核也會(huì )依據這些記錄進(jìn)行，絕對不會(huì )讓你意外。這是一位注重細節的領(lǐng)導，是一位強有力的領(lǐng)導，是一位能讓員工擔責的領(lǐng)導，是一位令人尊敬的領(lǐng)導。沒(méi)錯吧？
再想象另外一位領(lǐng)導。她不記錄你和團隊成員的每日績(jì)效。她好像從來(lái)都不知道誰(shuí)在做什么，為什么要做。她也經(jīng)常不知道手下去了哪兒了；實(shí)際上，她好像只知道關(guān)于工作和員工的一些基本信息，其他一概不知。她對絕大部分細節毫不知情；她不問(wèn)責員工，員工也不尊重她。
你是哪種類(lèi)型領(lǐng)導？你關(guān)注細節嗎？或者對此毫不知情？我想，像大多數管理者一樣，你處于兩者之間。
談到追蹤記錄、把握員工績(jì)效，大多數的管理者只會(huì )記錄員工的工作時(shí)長(cháng)，留存員工工作總結，記得周報或月報中的刺眼數據。要么就是在某些特定情況下，順便查看一下員工的績(jì)效。例如，碰巧觀(guān)察員工工作，正好看到員工的產(chǎn)品，員工取得的重大成績(jì)或遭遇了重大問(wèn)題。除非有要求，大部分管理者從不記錄員工的績(jì)效。因此，除了那些日常通報中的數據，員工的日常工作活動(dòng)記錄基本上是空白。
作為管理者，你掌握的員工日常工作情況越少，你就越脫離員工，越弱而無(wú)力。因此，你必須：
提供指導，明確方向，進(jìn)行在崗培訓與輔導。
確定資源需求。預防錯誤發(fā)生，糾正日常工作中的小錯誤。
盡量減少員工之間的矛盾。
阻止員工錯誤行為。
讓每位員工專(zhuān)心工作。
設置具有挑戰性、有意義的目標與工作時(shí)限。
評估適合授予員工的職責范圍。
基于期望評估績(jì)效。
讓員工對自己的行為負責。
建立績(jì)效與獎懲間的公平聯(lián)系，進(jìn)行員工激勵。
不能讓低績(jì)效和中等績(jì)效員工太舒服。
防止高績(jì)效員工離職。
幫助優(yōu)秀人才成長(cháng)，培養領(lǐng)導人才。
知道就是力量
當成為掌握所有細節的管理者時(shí)，你就會(huì )贏(yíng)得尊敬，變得強而有力。換句話(huà)講，剔除其他因素，你會(huì )因近距離追蹤記錄員工績(jì)效而贏(yíng)得尊敬和權威。了解了員工，了解了員工的工作，你就會(huì )占據特別有利的位置，你做出的判斷就能夠提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高工作質(zhì)量，提升員工的工作體驗。你會(huì )幫助員工每天都奔向成功，幫助他們不斷提升工作質(zhì)量和自身的技能水平。如果你要實(shí)施懲罰，詳細的書(shū)面記錄會(huì )為你的決策提供堅實(shí)的事實(shí)基礎。當需要獎勵高績(jì)效員工時(shí)，你也能拿出過(guò)硬的證據，為員工爭取更為豐厚的獎賞。
口碑就是信譽(yù)。你關(guān)注細節的名聲越大，你的能量就越強。為什么？因為名聲，即使你并不知道某些情況，員工也會(huì )認為你已經(jīng)知道了相關(guān)信息，或者知道了所提問(wèn)題的答案。他們就更可能和你共享信息，就更可能真實(shí)、全面、老老實(shí)實(shí)地回答你的問(wèn)題。如果他們認為你會(huì )檢查他們的工作細節，他們也會(huì )更關(guān)注工作的細節。一位情報部門(mén)的管理者曾告訴我，“監視帶來(lái)自我監視。如果人們知道有人在監視自己，人們就會(huì )注意自己的言行，并加倍小心?！?/span>
一個(gè)研究機構的管理者告訴我：“我會(huì )現場(chǎng)檢查每個(gè)人的工作。我不怕麻煩，特別注意細節。每周或每?jì)芍?，我都?huì )指出每個(gè)員工工作中的細節問(wèn)題。例如，‘你還記得上周五10:30發(fā)給某某的郵件嗎？第三句里有問(wèn)題?？?，我打出來(lái)了，你看?！?/span>
你猜怎么著(zhù)？我這么做之后，每個(gè)員工都更加注意細節?！?/span>
如果你希望成為關(guān)注細節的管理者，你需要一個(gè)追蹤記錄、把握員工每日績(jì)效的方法——書(shū)面記錄。這個(gè)方法讓管理關(guān)系更加透明。僅僅口頭上講期望、談績(jì)效是不夠的。把細節記錄下來(lái)可以讓你確認員工工作中的每一步：“你確信你理解了？這是我的記錄?？纯?。我們倆的理解一致嗎？”
書(shū)面記錄對于心理契約的形成也十分有效。例如，書(shū)面記錄你和員工已達成一致的工作期望和要求，這樣做有利于員工形成心理承諾，進(jìn)而有利于工作的推進(jìn)。你說(shuō)了一些事情，然后用本子記錄下來(lái)，這就是在做備忘，是在留存證據。這些證據也許沒(méi)有法律效力，但這個(gè)動(dòng)作對雙方都產(chǎn)生很大的沖擊。雙方都清楚，這個(gè)備忘今后會(huì )作為參考依據，效力會(huì )勝過(guò)雙方的記憶。雙方有了這個(gè)共同的經(jīng)歷，而且知道所有的工作期望和要求都已被記錄下來(lái)，這些都會(huì )鞭策人們去兌現自己的承諾。
有時(shí)候，你和員工回憶起來(lái)的內容會(huì )有所差異，如談話(huà)內容、時(shí)間等。有了書(shū)面記錄，就能解決這些分歧。除此之外，你還可以依據記錄來(lái)證明獎懲的合理性。書(shū)面記錄可以作為獎懲的理由和績(jì)效的證據。在糾紛處理時(shí)，書(shū)面記錄更為重要。不管你被訴有失公平還是其他什么問(wèn)題，人力資源和法律部門(mén)的人都會(huì )問(wèn)你要“檔案記錄”。這時(shí)你就可以告訴他們你有一個(gè)詳細的同期記錄，記錄了你和每位員工的日常談話(huà)內容。這份檔案就將成為你證明自己的書(shū)面證據。
追蹤記錄、把握績(jì)效也是持續提升績(jì)效的關(guān)鍵。持續的評估和反饋幫助你檢討和調整自己的指令：“A、B、C工作完成得非常漂亮。這三項工作，你按指示完成了任務(wù)清單上的所有任務(wù)。而且，沒(méi)有任何違規操作現象。非常好！現在，讓我們談?wù)劰ぷ鱀吧。工作D你只完成了工作清單中的1、2部分，3、4、5沒(méi)有完成。怎么回事？現在我們就談?wù)勀阋趺赐七M(jìn)3、4、5項工作吧。嗯，現在再談?wù)劰ぷ鱁，有些細節你漏掉了。我們再過(guò)一遍檢核清單，看看如何彌補你漏掉的細節?！边@個(gè)評估、調整的過(guò)程對于員工的成長(cháng)也十分重要。
在現實(shí)世界里，持續、嚴格、中肯、實(shí)事求是地評估員工的具體行為，之后員工根據評估信息調整自己的行為，并不斷練習，員工就會(huì )成長(cháng)。為了幫助員工成長(cháng)，你也須評價(jià)，并做書(shū)面記錄。
有一次，我培訓銷(xiāo)售經(jīng)理，他們曾一度激烈反對我的理念，認為無(wú)需對員工績(jì)效進(jìn)行定期追蹤并書(shū)面記錄。于是我就讓他們描述一下他們的銷(xiāo)售人員是如何追蹤記錄他們與客戶(hù)或潛在客戶(hù)的聯(lián)系的。結果是，這些銷(xiāo)售經(jīng)理會(huì )要求銷(xiāo)售人員做詳細記錄，包括詳細的通話(huà)內容、日期、時(shí)間以及所有與客戶(hù)或潛在客戶(hù)的互動(dòng)情況。為什么要讓銷(xiāo)售人員做這么詳細的記錄？他們告訴我“因為這些談話(huà)太重要了。如果你不追蹤記錄顧客的電話(huà)，你后期的跟進(jìn)電話(huà)就不知如何打。你就啥都銷(xiāo)售不出去。追溯并提及之前談話(huà)的具體內容，這個(gè)能力可以讓你掌控與客戶(hù)之間的談話(huà)?！?/span>
換句話(huà)說(shuō)，他們需要手下的銷(xiāo)售人員關(guān)注細節。這也是對專(zhuān)業(yè)人員的核心要求。要出色，就一定要關(guān)注細節。試想，醫生或護士給病人吃藥卻沒(méi)在病歷上做記錄；銀行員工兌現支票卻忘了記賬；保險理賠人員付了賠償金卻沒(méi)有記錄。所有這些情形看起來(lái)都十分荒謬可笑。但管理者一直都在與員工互動(dòng)卻從沒(méi)有想過(guò)要做記錄，這件事是不是也同樣荒謬可笑呢？
銷(xiāo)售人員要持續參考他們的通話(huà)記錄以保證銷(xiāo)售的成功，其他專(zhuān)業(yè)人員也必須持續記錄工作動(dòng)態(tài)以確保成功，你同樣需要保證自己做好員工績(jì)效記錄，以備參考和引用。你清晰明確地闡明對員工的期望、目標、時(shí)限、要求了嗎？你們都討論了些什么？被問(wèn)到這些問(wèn)題時(shí)，你需要能夠提供書(shū)面檔案證明。
通過(guò)監控具體行為追蹤記錄、把握績(jì)效
不幸的是，典型的管理者監控的多是員工績(jì)效中容易觀(guān)察的部分。因為易于觀(guān)察，管理者把他們的注意力不成比例地放在了員工在崗時(shí)間等情況上。員工在崗時(shí)間和員工品格兩項占比畸高是因為它們明擺在管理者面前。因為易于觀(guān)察，有關(guān)這些情況的日報和周報就會(huì )源源不斷地自動(dòng)發(fā)送到管理者的計算機里。但是這些數據，或者說(shuō)知道員工什么時(shí)候來(lái)、什么時(shí)候走，并不能告訴你員工在這期間在做什么。追蹤員工具體行為則要付出更多的努力。
“當你更加仔細地觀(guān)察你的員工，當你問(wèn)員工更多關(guān)于工作的問(wèn)題，你會(huì )掌握許多你原來(lái)不知道的“員工正在做什么，怎么做”方面的新情況。你就會(huì )發(fā)現身處一線(xiàn)的你真正應該掌握的情況?！币晃还芾砣藛T這樣告訴我。我們就把他叫作杰布。
杰布在一家研發(fā)機構。他有一名手下叫瑪麗?，旣惞ぷ鞒錆M(mǎn)熱情，就職于電子時(shí)訊部。杰布教她發(fā)送電子時(shí)訊的流程，她很快就掌握了其中的竅門(mén)，因為這個(gè)流程和她之前在報社工作時(shí)的流程很相似。但在學(xué)下一個(gè)她沒(méi)有經(jīng)驗的流程時(shí)，問(wèn)題出現了。一般情況下，當發(fā)送電子時(shí)訊后，由于傳輸等問(wèn)題，總會(huì )有一定百分比的郵件被退回。因此，瑪麗每發(fā)送完一批電子時(shí)訊，都必須逐一檢查退回來(lái)的數百封郵件，并盡快處理解決。杰布告訴瑪麗，這非常關(guān)鍵?！澳忝堪l(fā)送一次電子時(shí)訊就要這么做一次，否則，數據庫的運轉速度就會(huì )迅速降低。因為，退件越積越多，占比越來(lái)越高，這會(huì )直接影響你發(fā)送電郵時(shí)的工作效率?！?/span>
“我和她過(guò)了一遍流程，看起來(lái)她已經(jīng)掌握了。我甚至在每周例會(huì )上問(wèn)過(guò)她這個(gè)事。但我犯了一個(gè)致命的錯誤：我們沒(méi)有真正檢查過(guò)她的工作。我沒(méi)有認真檢查過(guò)她的數據庫?？此欠裨诎l(fā)出郵件后進(jìn)行了必要的處理。她別的工作做得都很好。她的性格很好，工作態(tài)度也很好。她發(fā)送時(shí)訊沒(méi)問(wèn)題。她也會(huì )根據客戶(hù)通過(guò)電子郵件發(fā)來(lái)的需要增加或刪減訂戶(hù)。但她從來(lái)沒(méi)有真正掌握退回郵件處理流程?！?/span>
直到幾個(gè)月后，杰布才發(fā)現問(wèn)題。他發(fā)現，瑪麗的工作時(shí)間過(guò)長(cháng)?！八惶旃ぷ?2小時(shí)，看起來(lái)精疲力竭。她的精力和士氣有些下降。她看起來(lái)狀態(tài)很差，在員工會(huì )議上沉默不語(yǔ)……顯然，她的幾個(gè)同事知道實(shí)情，并勸她找我談?wù)?。但凡我先?wèn)問(wèn)，我就能提前很多時(shí)間知道發(fā)生了什么事。當我意識到要和她面談時(shí)，她的退回郵件處理工作已經(jīng)遠遠地落后于進(jìn)度。積壓的工作已經(jīng)讓她奄奄一息，但她甚至還沒(méi)有處理過(guò)退件……最后，我列了一個(gè)詳細的檢核清單，寫(xiě)明了糾正每條記錄的每個(gè)步驟。然后我削減了她的其他工作，讓她花幾個(gè)星期的時(shí)間專(zhuān)心處理退件事宜。她每天都記錄自己工作量，最后終于完成了積壓成山的工作。最后，她成了退回郵件處理流程的衷心擁護者……從那時(shí)起，每發(fā)一次電子時(shí)訊，她都會(huì )給我發(fā)一個(gè)關(guān)于退回郵件的處理報告。寫(xiě)明退回的數量以及處理方式?！?/span>
杰布總結說(shuō)：“瑪麗這個(gè)事件的教訓十分深刻。什么事都不要想當然。我應該更緊密地檢查他的工作。至少我應該四處問(wèn)問(wèn)，問(wèn)問(wèn)她周邊的人，及早發(fā)現問(wèn)題?！?/span>
有四種監控員工具體行為的方法。
觀(guān)察員工工作。監控員工工作一個(gè)最有效的方法是用自己的眼睛看。觀(guān)察員工與客戶(hù)的互動(dòng)，只需幾分鐘時(shí)間，你獲得的員工客戶(hù)服務(wù)績(jì)效信息就比一摞兒客戶(hù)調查問(wèn)卷獲得的信息多。這就是為什么許多“固定路線(xiàn)銷(xiāo)售企業(yè)”鼓勵經(jīng)理人員與銷(xiāo)售員一起“上車(chē)”工作的原因。這么做，管理者能切實(shí)觀(guān)察員工工作。如果你目前還不十分熟悉員工工作，還難以指導員工更好地完成某項工作任務(wù)，你可以在員工工作時(shí)站在員工身后看。這樣，你就能知道他正在做什么，過(guò)不了多久，你就知道員工該怎么做才能做得更好。
讓員工講。在與每一位員工做一對一的面談時(shí)，讓員工敘述上次談話(huà)以來(lái)都做了些什么?！澳悴扇×四男┚唧w行動(dòng)？實(shí)現我提出的期望了嗎？”然后認真傾聽(tīng)，做出判斷，問(wèn)更多探究式的問(wèn)題。讓員工講是讓員工對自己行為負責的最佳方法。然后接著(zhù)討論下一步工作。只要你持續、規律地進(jìn)行一對一的管理溝通，監管績(jì)效就會(huì )成為其中的一部分。
幫助員工使用自我監管工具。讓員工使用自我監管工具，幫你監控他們自己的工作行為。這類(lèi)工具包括項目計劃、檢核清單、活動(dòng)日志等。利用項目計劃，員工可以監管自己是否實(shí)現目標要求，是否符合項目計劃進(jìn)度。員工可以在檢核清單做必要的記錄。員工也可以按計劃定期向管理者報告?；顒?dòng)日志是員工可以保留的日記。利用它，員工可以在工作的同時(shí)準確記錄一天的工作，包括工作被打斷或終止的信息。員工每轉到下一項工作時(shí)都要記錄該項工作的名稱(chēng)以及開(kāi)始時(shí)間。
定期檢查正在進(jìn)行的工作。在工作進(jìn)行過(guò)程中，經(jīng)常性地仔細檢查員工的工作。如果員工的產(chǎn)出不是有形的產(chǎn)品，那么，觀(guān)察員工工作就是在檢查員工正在進(jìn)行的工作。如果員工負責的是一個(gè)最終產(chǎn)品，那么就在她工作的同時(shí)現場(chǎng)檢查她的產(chǎn)品。例如，如果這個(gè)員工負責管理一個(gè)數據庫，那就現場(chǎng)檢查數據庫的記錄。如果員工負責寫(xiě)報告，那么就看看草稿。如果員工負責打電話(huà)，那么就聽(tīng)隨機抽取的電話(huà)錄音進(jìn)行檢查。如果員工負責制作小飾品，那就檢查一下半成品。你沒(méi)有精力真正追蹤每個(gè)員工的每件事，但你能做到定期抽查。
問(wèn)問(wèn)周邊的人。收集情報。問(wèn)問(wèn)顧客、供應商、同事、其他管理人員與某位員工的互動(dòng)情況。只問(wèn)員工工作方面的事情，不要涉及個(gè)人的事。讓對方描述，而不要評價(jià)。不要問(wèn)印象，要問(wèn)細節。而且聽(tīng)到的內容不可全信，未經(jīng)證實(shí)的第三方陳述只是傳言。你聽(tīng)的越多，就越能判斷哪些消息可信。因此，請定期問(wèn)問(wèn)周邊的人。
哪些評估了，哪些應評而未評
為什么有那么多的管理者和員工認為考核工作做得不夠充分、不夠完整、不夠公平，或者更坦白地講，有些任性。因為通常來(lái)講，績(jì)效考核確實(shí)沒(méi)有精確衡量員工在過(guò)去四個(gè)月、六個(gè)月或一年的真實(shí)績(jì)效。在過(guò)去的一年里，管理者幾乎沒(méi)有基于明晰的要求進(jìn)行過(guò)持續、明確和針對員工具體行為的評估。當人事部門(mén)發(fā)起考核工作，要求管理者撰寫(xiě)評估報告或確定員工考核等級時(shí)，管理者們才迫不得已、倉促上陣，混沌完成考核評估工作。你是不是常聽(tīng)說(shuō)，管理者讓員工先拿個(gè)初稿，為管理者提供基礎材料。而且管理者要求員工要快，因為最后時(shí)限馬上就要到了。通常情況下，管理者是依靠自己一年內保留的勉強夠用的信息在對員工進(jìn)行評價(jià)。
要準確評估員工的績(jì)效，管理者必須留意每位員工每天的具體工作行為，然后對照事前期望和要求進(jìn)行評估。管理者必須持續問(wèn)以下三個(gè)問(wèn)題：
1. 員工實(shí)現了所有設定的目標了嗎？他完成所有應該完成的任務(wù)了嗎？
2. 在完成任務(wù)過(guò)程中，他是否遵循了指導原則和具體要求。是否遵循了標準操作流程？
3. 是否按時(shí)完成？
如果你已定期持續地監控、評估并且記錄員工的具體行為，那么回答上述三個(gè)問(wèn)題只不過(guò)是對你的記錄進(jìn)行一次總結。這是你所擁有的關(guān)于員工真實(shí)績(jì)效最重要的數據。當然，你還有很多其他績(jì)效數據，如日報、周報、季報、年報的數據以及出勤率、客戶(hù)投訴情況、銷(xiāo)售數據等。除了你的書(shū)面追蹤記錄外，你也要使用這些數據。但是，當使用這些數據時(shí)，你要徹底研究這些數字，要搞清楚這些數字與員工具體行為的關(guān)系，看它們是否是員工通過(guò)自身努力獲得的成果。要看看這些數字提供了反映員工真實(shí)績(jì)效的哪些信息。
例如，乍一看，銷(xiāo)售數據應該是監控銷(xiāo)售業(yè)績(jì)最簡(jiǎn)單清晰的指標。但是，有時(shí)情況并非如此。讓我來(lái)解釋給你看。1號銷(xiāo)售員賣(mài)的產(chǎn)品市場(chǎng)知名度不高，這還不算，她的銷(xiāo)售對象是一些不合格的消費者，購買(mǎi)產(chǎn)品的可能性很小。2號銷(xiāo)售員賣(mài)的產(chǎn)品市場(chǎng)知名度很高，而且，他的銷(xiāo)售對象是一些可能購買(mǎi)產(chǎn)品的合格消費者。在這種情況下，2號的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)很可能大大好于1號。但導致這種結果的原因卻遠非銷(xiāo)售人員可控。在這種情況下，銷(xiāo)售數據不能提供足夠的信息來(lái)評判這兩個(gè)員工的真實(shí)績(jì)效。
實(shí)際上，評估上述兩個(gè)銷(xiāo)售人員的真實(shí)績(jì)效需要對數據進(jìn)行更深層次的挖掘。該怎么做呢？首先看一下這兩個(gè)人每天的電話(huà)呼出量。這至少是兩人可控的因素。但是，這個(gè)數據基本不能告訴你這兩個(gè)人的工作質(zhì)量。為了精確衡量?jì)蓚€(gè)人的績(jì)效，你需要評估他們兩人是如何處理每一次通話(huà)的。他認真傾聽(tīng)了嗎？是否打斷客戶(hù)？他是否按既定腳本打的電話(huà)？她對問(wèn)題的回復是否得體？她是否適時(shí)引導結束談話(huà)？這些問(wèn)題在評估績(jì)效時(shí)都非常重要。有時(shí)，唯一公平、精確評估員工績(jì)效的方法就是相信自己作為管理者的判斷。
要用文獻證明績(jì)效
除非被要求，大多數管理者都不會(huì )去用文獻證明績(jì)效。在日常的商務(wù)活動(dòng)中，管理者經(jīng)常會(huì )不自覺(jué)地創(chuàng )造出一些紙質(zhì)的筆記、文書(shū)、產(chǎn)品檢查報告，特別是還有一些往來(lái)的電子郵件。實(shí)際上，電子郵件有可能是管理者證明員工日?？?jì)效的唯一途徑。不管管理者是否意識到，當他們使用電子郵件的時(shí)候，他們正在同步建立一條詳細的書(shū)面記錄，用以闡明期望和要求，評估正在進(jìn)行的工作，表?yè)P或嚴責員工。但是大多數關(guān)于員工績(jì)效的正式文件卻由季度或年度評估報告、發(fā)展計劃、考核等級、數據等組成，有時(shí)還包括獎勵或加薪提名記錄，當然也有因錯誤行為或持續低效而收到的警告函等正式文件。
通常情況下，只有在下屬出現嚴重的績(jì)效問(wèn)題時(shí)，管理者才會(huì )嚴格地用文獻來(lái)證明績(jì)效。一位資深人力資源高層抱怨說(shuō)：“一般來(lái)講，當管理者想處分某個(gè)員工時(shí)會(huì )打電話(huà)給我們。人力資源管理專(zhuān)家這時(shí)會(huì )問(wèn)，‘這種情況持續多長(cháng)時(shí)間了？’通常情況下，這種情況已經(jīng)持續很長(cháng)時(shí)間?！敲?，這些問(wèn)題你都記錄了嗎？’對方的回答往往是‘沒(méi)有’。問(wèn)題已經(jīng)存在了三年，但管理者根本沒(méi)有記錄。這種情況下，人力資源部門(mén)也無(wú)能為力。為此，我們將給管理者提供一套正式的記錄流程。這樣，當要處分員工時(shí)，管理者們就能夠滿(mǎn)足要求。這個(gè)流程包括了一個(gè)包括日期、時(shí)間的記錄，要記下口頭警告與要求，一個(gè)書(shū)面警告的子流程，第二次書(shū)面警告之后，管理者就可以讓員工加入PIP?！?/span>
PIP是績(jì)效提升計劃（performance improvement plan）的縮寫(xiě)。PIP在人力資源管理中很常見(jiàn)。PIP被認為是一種懲罰性的紀律處分流程，一般來(lái)講，有過(guò)幾次口頭或書(shū)面警告之后就要進(jìn)入這個(gè)流程。其基本過(guò)程如下：管理者和員工一起設定期望目標，一起制訂績(jì)效改進(jìn)計劃。目標被分解為具體的步驟和任務(wù)清單，伴以嚴格、明確的工作時(shí)限、指導原則和限定條件。每周，有時(shí)是每天，管理者都要根據計劃近距離監控員工績(jì)效，同時(shí)記錄員工的績(jì)效是否符合事先的期望。
簡(jiǎn)而言之，這個(gè)針對具有嚴重績(jì)效問(wèn)題員工，懲罰性的紀律處分流程其實(shí)是在迫使管理者做自己本應該一直要做的事！因此，毫無(wú)意外，PIP在提升績(jì)效方面的成功率為100%。實(shí)際上，標準的PIP流程覆蓋了管理的基本內容。驚人吧！如果這個(gè)流程對過(guò)往績(jì)效不好的員工非常有效，那么想象一下，它對績(jì)效已經(jīng)不錯的員工會(huì )多么有效。
要讓每個(gè)員工都經(jīng)歷PIP流程。如果你認為有必要，可以另起一個(gè)名字。這個(gè)流程不應該成為一種警告、懲罰或者是掃地出門(mén)的途徑。它應該成為一個(gè)適用于每一名員工的標準操作流程。這個(gè)標準的績(jì)效提升計劃也是一個(gè)完美的記錄模式：管理者在每周初寫(xiě)下對員工的期望，然后近距離地監控并記錄員工的具體行為是否符合這些期望。這些正是管理者應該對每個(gè)員工（好員工、壞員工、普通員工）該做的動(dòng)作。在工作進(jìn)程中，要持續追蹤記錄每一名員工的行為是如何滿(mǎn)足期望與要求的。
設計一個(gè)你能堅持做下去的簡(jiǎn)單流程
你所需要的是一個(gè)簡(jiǎn)單易用的流程，而不是一個(gè)需要大量文字工作，讓你望而卻步的笨重流程。流程要實(shí)用，這是你能夠堅持的前提。
一些管理者會(huì )有一個(gè)筆記本，或者一個(gè)日記本，每天通過(guò)它來(lái)記管理筆記。每天記筆記的時(shí)候，你需要寫(xiě)下員工的名字和時(shí)間，然后記錄下員工績(jì)效的追蹤結果。時(shí)間久了，你會(huì )發(fā)現，應當根據工作職責、任務(wù)特點(diǎn)為每個(gè)員工創(chuàng )建一個(gè)單獨的模板。因為，這樣做后，記錄工作將變得容易很多。
另一些管理者樂(lè )于使用一種關(guān)系管理軟件。利用這個(gè)軟件可以建立一個(gè)電子管理筆記本。你需要的只是一個(gè)數據庫、一個(gè)計劃管理程序，兩者能夠幫你為每一名手下創(chuàng )建一條數據記錄。在每條記錄里，都留有記筆記的空間。使用這種方式，只要你做筆記，軟件都會(huì )以數字形式記錄下來(lái)，而且系統會(huì )自動(dòng)生成時(shí)間。一些管理者會(huì )特地把與員工重要的電郵復制、粘貼下來(lái)，存到管理者電子筆記本的員工記錄里。大部分的關(guān)系管理軟件的記錄部分都可以客戶(hù)化，因此你可以在其中為每個(gè)員工設計創(chuàng )建不同的模板。
不管你是用筆記本還是軟件，你都需要收集以下關(guān)鍵信息。
期望。提出的目標和要求。下達的指示和指派的任務(wù)。標準操作流程執行情況，規則、指導原則遵守情況。各類(lèi)時(shí)限。
具體行為。只記錄觀(guān)察到的事實(shí)。觀(guān)察的時(shí)候，你觀(guān)察到員工在做什么？當被問(wèn)到他的實(shí)際績(jì)效時(shí)，他說(shuō)了些什么？員工的自我監控工具說(shuō)明了什么？你一直在關(guān)注產(chǎn)品情況，從中發(fā)現了什么？你從員工周邊的人那里了解到的情況。
評估。員工行為是否和期望一致。能否達標。是否服從指示，遵循最佳操作實(shí)踐，遵章守紀。是否在時(shí)限內完成工作。
慎下筆
當你記錄某件事情時(shí)，一定要知道，你正在記錄歷史，它有可能成為解決與員工糾紛的重要資料。不要描述員工，要描述員工的績(jì)效。不要寫(xiě)員工工作進(jìn)展緩慢，不要寫(xiě)員工只完成部分工作，不要寫(xiě)員工績(jì)效不夠好。要寫(xiě)在最后時(shí)限前，員工沒(méi)有實(shí)現既定目標。要寫(xiě)員工工作任務(wù)清單上的A、B、E三項工作沒(méi)有完成。要寫(xiě)員工在完成工作任務(wù)C時(shí)忽視了哪些細節。決不能給人扣帽子，如丑、笨、懶等，甚至不能給事扣帽子。只能是描述。記?。?/strong>描述，描述，描述。
什么時(shí)候該記錄
工作中要持續記錄。
在你準備與員工進(jìn)行一對一的談話(huà)之前，先看一看你們之前談話(huà)的記錄。一起談了哪些工作？提出了什么期望？然后問(wèn)問(wèn)自己，為什么今天我要和這個(gè)員工談話(huà)？今天我要談的內容？怎么談？什么時(shí)候談？地點(diǎn)？會(huì )談之前列個(gè)書(shū)面提綱，做必要準備。想想你們談話(huà)的范圍：你想問(wèn)員工哪些方面的情況？下一步你準備干什么？對員工有什么期望？在面談過(guò)程中，要讓員工解釋自己的行為，然后提出希望，對下一步工作做出安排。在面談過(guò)程中，覺(jué)得有必要就記錄。談話(huà)后要立刻做筆記。在面談過(guò)程中一定要全面記錄關(guān)于績(jì)效結果的內容。你想在下次會(huì )談中要提起的內容也要記錄下來(lái)。
每次記錄都給員工看，既不現實(shí)也不可能，也沒(méi)有必要。但如果可以，就給員工看你的記錄。這樣有利于明確期望、強化工作細節與工作的指導原則，而且有利于員工形成對目標的承諾。這么做也有助于消除一些你理解上的偏差。我認識的一些頂尖的管理者會(huì )讓員工也做筆記。當管理者記錄下一些內容時(shí)，她會(huì )講，我把這個(gè)事情記錄下來(lái)了。你怎么記的？我們是否形成共識？
如果你真的追蹤得那么緊，員工幾乎不會(huì )失敗
一位人力資源高層最近告訴我：“如果一位管理者真的能夠用資料證明員工的績(jì)效，那么人力資源部就可以放手做自己該做的事了。當我們得知一個(gè)管理者追蹤記錄了員工績(jì)效，可以用詳細資料證明員工績(jì)效時(shí)，人力資源部就像開(kāi)了鍋。我們奔走相告，‘嘿，我們找到了一個(gè)。我們發(fā)現有一個(gè)管理者能用詳細資料證明員工績(jì)效！’這種情況真的是少而又少。如果管理者對每一個(gè)員工都時(shí)刻執行PIP，我們的工作就會(huì )容易得多?！边@個(gè)人力資源管理高層接著(zhù)說(shuō)，“如果每個(gè)管理者都對每個(gè)員工執行PIP，管理者的工作也會(huì )容易很多。如果你那么貼身地追蹤員工績(jì)效，員工機乎不會(huì )失敗?！比绻麊T工失敗了，“因為一直在貼身緊盯員工績(jì)效，管理者也能很快把員工拉回到正軌來(lái)?！?/span>
來(lái)源：華章管理
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