在企業(yè)管理中，當我們定位了戰略，搭建了團隊，明確了權責，制定了制度，擬定了計劃，最后卻發(fā)現員工并非按我們想象中那樣去工作。不僅是程度上，甚至是方向上的，他們似乎就沒(méi)想過(guò)把事做好。問(wèn)題出在什么地方呢？
文/kojety 來(lái)源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站博客 原標題：如何激勵團隊？
我的答案是員工激勵?？死霜劦弥髅绹?jīng)濟學(xué)家蒂芬·列維特提醒我們說(shuō)：“絕對、永遠不要以為人們僅僅因為某件事是對的就會(huì )去做?！彼?，如果想要計劃不僅停留在紙面上，那么員工激勵就是一門(mén)必修課。
講到激勵，管理者聽(tīng)到最多的是兩種意見(jiàn)：
理論派。從馬斯洛需求層次理論開(kāi)始談起，然后是赫茲伯格雙因素論，水平稍高的會(huì )再提亞當斯公平理論，弗洛姆期望理論。問(wèn)題是管理者學(xué)完之后往往還是一頭霧水，給多少錢(qián)算是滿(mǎn)足生理需求，如何制定制度算是滿(mǎn)足安全需求，怎么組織活動(dòng)算是滿(mǎn)足歸屬和愛(ài)的需求；保健因素如果無(wú)法消除員工的不滿(mǎn)情緒怎么辦；公平的方式招不到人怎么辦；歷史上畫(huà)餅太多，再畫(huà)沒(méi)人信了怎么辦？
實(shí)戰派。在雞湯和段子的培養中，管理者了解了，要信任你的員工，不要吝惜你的贊美，絕不批評，讓每個(gè)人成為領(lǐng)導。說(shuō)實(shí)話(huà)，我是不確定寫(xiě)這些的人究竟是否管理過(guò)一個(gè)團隊，并為團隊的績(jì)效負責。我覺(jué)得段子寫(xiě)手更多的是為了迎合大眾的情緒宣泄需求?？纯辞舐氄咴诖饝髽I(yè)面試后，沒(méi)有任何說(shuō)明而爽約是否妥當？這個(gè)問(wèn)題，就知道有多少人關(guān)注解決問(wèn)題，有多少只想宣泄情緒。
如果“理論派”和“實(shí)戰派”都不對，那么我們該如何激勵員工呢？
我的答案是回歸常識，梳理邏輯。什么是常識？什么是邏輯？
常識就是承認每個(gè)員工的不同階段，都有不同的需求，員工激勵是復雜的，長(cháng)期的，動(dòng)態(tài)的一個(gè)過(guò)程，不存在簡(jiǎn)單粗暴，一勞永逸的方法。
邏輯就是大膽假設，小心求證。具體方法為：
分析需求，提出假設。分析員工事實(shí)上重視的是什么，而不是是他們自己說(shuō)重視的是什么，更不是一廂情愿的給自己想給的。激勵員工的第一步不是不吝贊揚或絕不批評，而是承認他們是人，有自由、有個(gè)性、有尊嚴。
成果導向，分析成本。滿(mǎn)足員工的需求需要多大的成本，滿(mǎn)足之后能夠產(chǎn)生多大的產(chǎn)出。承認人有自由，有個(gè)性，并不意味著(zhù)每個(gè)人都值得去激勵，反而是人的不同讓管理在企業(yè)/團隊有限的成本之下，有了取舍。無(wú)論是對人還是對事，管理者的眼光始終不應離開(kāi)成本和收益，所以，隨著(zhù)員工能夠創(chuàng )造的價(jià)值的不同，投入的激勵成本隨之不同。
設置目標，縮短周期。管理者要為員工激勵設置目標，制定標準，傳達可預期的信息，非常重要。有朋友會(huì )說(shuō)，目標標準難道不應該是人力資源部的工作么？這是管理者對人力資源管理普遍存在的誤會(huì )，人力資源管理大師戴維尤里奇明確的說(shuō)：“真正的人力資源轉型，將會(huì )進(jìn)一步強化直線(xiàn)經(jīng)理在打造組織能力和人才隊伍方面的責任”。著(zhù)名管理咨詢(xún)公司埃森哲在報告中強調：“人員管理是直線(xiàn)經(jīng)理的事，這是常識?！奔词构芾碚邲](méi)有權力設置目標，制定標準也要積極的提出自己關(guān)于員工激勵的想法和意見(jiàn)，力圖在結果上產(chǎn)生影響。如果管理者完全放棄對員工激勵的影響，也就相當于放棄了管理者的權力和責任。有些目標和標準設計的過(guò)于隨意，例如有些管理者喜歡說(shuō), 如果你好好干，10年之后公司會(huì )升你當副總經(jīng)理。在快速發(fā)展的今天，未來(lái)的貼現率是如此之高，強化措施的規模再大折算到今天的激勵效果都要低很多，管理者應該縮短激勵的周期。
維護概率，及時(shí)強化。很多管理者喜歡畫(huà)餅，如果公司上市，你會(huì )如何。實(shí)際上，不能實(shí)現的餅越多，越會(huì )降低激勵的期望值（激勵可能實(shí)現的概率），長(cháng)期下去，激勵的效果會(huì )越來(lái)越差。為了使激勵強化措施取得最大效果，該強化措施必須只有在所想要的目標行為完成之后才采用，在達成目標后，激勵的越及時(shí)，強化效果越好。明確激勵后，已經(jīng)要及時(shí)兌現，拖個(gè)一年半載激勵的效果就要大打折扣。
關(guān)注反饋，持續改進(jìn)。不要忘記，我們對于員工需求本身是假設，而不是結論，所以必然會(huì )存在員工對于激勵的反饋出乎意料的情況。常常會(huì )有成本付出了，激勵的效果卻沒(méi)有達到的情況存在。管理者因此放棄員工激勵，無(wú)異于因噎廢食。只有能夠在員工激勵的全過(guò)程，收集反饋，吸取教訓，修正假設，改進(jìn)方法，才能不斷提高管理水平，最終可以在管理之路走的更遠。
對于員工激勵詳細解構之后，為了方便記憶，切實(shí)可行，站在管理者和員工角度分別給出激勵三原則。
對管理者
1. 可衡量，愿投資。員工激勵，本質(zhì)上就是生意，性?xún)r(jià)比最重要。
2. 鼓勵增量，減少零和博弈。不要糾結存量，與員工一起分享增量。
3. 選擇合適的員工。價(jià)值觀(guān)匹配的員工，不是他是思維方式和公司一樣，而是他們的需求和你在人才市場(chǎng)中的優(yōu)勢匹配。
對員工
1. 分析自身性?xún)r(jià)比。不僅要關(guān)注自己創(chuàng )造了什么價(jià)值，還要考慮到管理者在自己身上付出了多少成本（包括不僅限于培訓成本、溝通成本、管理成本、激勵成本），以及相應的性?xún)r(jià)比。
2. 提高性?xún)r(jià)比，讓自己值得激勵。重要的不是你的性?xún)r(jià)比，而是和周?chē)母偁幷呦啾?，你的性?xún)r(jià)比如何。
3. 維護性?xún)r(jià)比，建立和企業(yè)的正循環(huán)。當企業(yè)在你身上投入激勵成本（如加薪，晉升）之后，你的性?xún)r(jià)比已經(jīng)隨之下降。如果能創(chuàng )造出新的價(jià)值，維護自身的性?xún)r(jià)比，企業(yè)的再次激勵就不會(huì )遠了。
激勵員工，很貴、很難，但是值得。
借江藝平的話(huà)，希望管理者和員工一起攜手，讓無(wú)力者有力，讓有力者前行。
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