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| 績(jì)效管理中直線(xiàn)管理者的五種角色 |
| 瀏覽量：1679次 發(fā)布日期：2016-11-2 17:11:20 |
績(jì)效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著(zhù)舉足輕重的作用，這已經(jīng)是業(yè)界的一個(gè)共識。
但另一方面，績(jì)效管理又是管理者比較不愿意做的工作，許多管理者對績(jì)效采取回避甚至是厭煩的態(tài)度。
這種現狀使得我國的績(jì)效管理始終處于一個(gè)較低的層面，績(jì)效管理的作用沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)，給人“雞肋”的感覺(jué)，食之無(wú)味，棄之可惜。
而造成這種局面的一個(gè)很大的原因就是績(jì)效管理實(shí)施的主體——直線(xiàn)管理者沒(méi)有很好地認識自己在績(jì)效管理中所扮演的角色，沒(méi)有能夠處理好管理與績(jì)效管理的關(guān)系，導致了執行不力，使得績(jì)效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能得到有效的落實(shí)。
在績(jì)效管理中，直線(xiàn)管理者才是實(shí)施的主體，起著(zhù)橋梁的作用，向上對公司的績(jì)效管理體系負責，向下對下屬員工的績(jì)效提高負責。
如果直線(xiàn)管理者不能轉變觀(guān)念，不能很好地理解和執行，再好的績(jì)效管理體系，再好的績(jì)效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無(wú)異。
所以，在實(shí)施績(jì)效管理之前，人力資源部首先要團結直線(xiàn)管理者這個(gè)主體，統一他們的思想，使之真正發(fā)揮績(jì)效管理者的角色作用，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，讓直線(xiàn)管理者真正動(dòng)起來(lái)。
只有直線(xiàn)管理者真正按自己的職責分工真正動(dòng)起來(lái)了，績(jì)效管理才能按預想的方向前進(jìn)，才能真正實(shí)現落地，得到有效實(shí)施。
那么，績(jì)效管理中，直線(xiàn)管理者應該扮演哪幾個(gè)角色，做好那些工作？
筆者以為，在績(jì)效管理中，直線(xiàn)管理者主要有以下五種角色：
1、合作伙伴2、輔導員3、記錄員4、公證員5、診斷專(zhuān)家
一、 績(jì)效合作伙伴
管理者與員工的績(jì)效合作伙伴關(guān)系是績(jì)效管理的一個(gè)創(chuàng )新，也是一個(gè)亮點(diǎn)，它將管理者與員工的關(guān)系統一到績(jì)效上來(lái)。
管理者與員工建立良好的績(jì)效合作伙伴關(guān)系，有助于雙方達成一致的績(jì)效目標。
從根本上來(lái)講，在績(jì)效的問(wèn)題上管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過(guò)員工完成，管理者的績(jì)效則通過(guò)員工的績(jì)效體現。
所以，員工績(jì)效的提高即是管理者績(jì)效的提高，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步。
員工的績(jì)效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險共擔，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。
鑒于這個(gè)前提，管理者就有責任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績(jì)效目標等前瞻性的問(wèn)題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的年度經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行分解，結合員工的職位說(shuō)明書(shū)與工作特點(diǎn)，共同制定員工的年度績(jì)效目標。
在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績(jì)效目標已不再是管理者一份額外的負擔，也不是浪費時(shí)間的活動(dòng)，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績(jì)效合作伙伴，為員工制定績(jì)效目標的同時(shí)就是管理者為自己制定績(jì)效目標，對員工負責，同時(shí)就是管理者對自己負責。
通常，管理者與員工應就如下問(wèn)題達成一致：
1、員工應該做什么工作？ 2、工作應該完成得多好？ 3、為什么做這些工作？ 4、什么時(shí)候應該完成這些工作？ 5、為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓？ 6、管理者能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？
通過(guò)這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于管理者對員工進(jìn)行管理。這為后續的績(jì)效管理開(kāi)了一個(gè)好頭，可能開(kāi)始有一點(diǎn)麻煩，但萬(wàn)事開(kāi)頭難，好的開(kāi)始是成功的一半，績(jì)效目標的制定是一個(gè)良好的開(kāi)端。
二、輔導員
績(jì)效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現目標的問(wèn)題。
在員工實(shí)現目標的過(guò)程中，管理者應做好輔導員，與員工保持及時(shí)、真誠、具體、有針對性的績(jì)效溝通，持續不斷地輔導員工提升業(yè)績(jì)水平。
業(yè)績(jì)輔導的過(guò)程就是管理者對員工進(jìn)行績(jì)效管理的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，績(jì)效溝通是至關(guān)重要的。
績(jì)效目標往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著(zhù)，所以難免在實(shí)現的過(guò)程中遇到困難，出現障礙和挫折。
另外，由于市場(chǎng)環(huán)境的千變萬(wàn)化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略也會(huì )出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績(jì)效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工共同完成，由管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績(jì)，提高知識能力水平。
這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jì)，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績(jì)效目標朝積極的方向發(fā)展。
溝通包括正面的溝通和負面的溝通。
在員工表現優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P和鼓勵，以擴大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個(gè)認可工作的機會(huì )。
在員工表現不佳，沒(méi)有完成工作的時(shí)候，也應及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工進(jìn)行改正和調整。這個(gè)時(shí)候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問(wèn)，不管不問(wèn)的最終結果只能是害了員工，對員工績(jì)效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無(wú)益。
需要注意的是，溝通不是僅僅在開(kāi)始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績(jì)效管理過(guò)程的整個(gè)始終，需要持續不斷地進(jìn)行。
因此，業(yè)績(jì)的輔導也是貫穿整個(gè)績(jì)效目標達成的始終。這對管理者來(lái)說(shuō)，可能是一個(gè)挑戰，可能不太愿意做，但習慣成自然。
筆者認為，幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jì)應是現代管理者的一個(gè)必備的修養，一個(gè)職業(yè)的道德，當然它更是一種責任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先是一個(gè)負責任的人。
所以，作為一個(gè)管理者應該堅持承擔員工績(jì)效輔導員的角色。
三、記錄員
績(jì)效管理的一個(gè)很重要的原則就是“沒(méi)有意外”（No Surprise），即在進(jìn)行績(jì)效考核的時(shí)候，管理者與員工不應該對一些問(wèn)題的看法和判斷出現意外。
一切都應是順理成章的，管理者與員工對績(jì)效考核結果的看法應該是一致的。然而，這一原則并不是在所有企業(yè)都能順利實(shí)現的，它需要一個(gè)良好的數據基礎。
與員工因績(jì)效考核結果而發(fā)生爭吵是令管理者比較頭疼的一個(gè)問(wèn)題，也是許多管理者回避績(jì)效結果，回避考核與反饋的一個(gè)重要原因。
為什么會(huì )出現爭吵？恐怕缺乏有說(shuō)服力的真憑實(shí)據是導致這個(gè)問(wèn)題的最主要原因所在。
試問(wèn)，不做績(jì)效記錄，有哪一個(gè)管理者可以清楚說(shuō)出一個(gè)員工一年總共缺勤多少次，分別是在哪一天，什么原因造成的？
恐怕沒(méi)有，因為沒(méi)有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。
為了避免這種情況的出現，為了使績(jì)效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點(diǎn)時(shí)間，花點(diǎn)心思，認真當好記錄員，記錄下有關(guān)員工績(jì)效表現的細節，形成績(jì)效管理的文檔，以作為年終考核的依據，確?？?jì)效考核有理有據，以事實(shí)為依據，公平公正，沒(méi)有意外發(fā)生。
做好記錄的最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀(guān)察到員工工作的地方進(jìn)行觀(guān)察。當然，觀(guān)察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔一定是切身觀(guān)察所得，不能是道聽(tīng)途說(shuō)，道聽(tīng)途說(shuō)只能引起更大的爭論。
這樣一年下來(lái)，管理者就可以全面掌握員工的績(jì)效資料，做到“手中有糧，心中不慌了”，考核也因此更加順暢，不會(huì )再出現意外和爭吵。
四、公證員
績(jì)效管理的一個(gè)較為重要也是倍受員工關(guān)注的環(huán)節就是績(jì)效考核。
績(jì)效考核是一段時(shí)間（月度、季度、半年、年度）績(jì)效管理的一個(gè)總結，總結員工的績(jì)效表現，包括員工表現好的方面和需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個(gè)方面對員工的績(jì)效表現做出評價(jià)。
同時(shí)，績(jì)效考核也是公司薪酬管理、培訓發(fā)展等相關(guān)人事決策的一個(gè)重要依據。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。
績(jì)效管理系統中的績(jì)效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因為，這個(gè)時(shí)候的考核，管理者所扮演的角色不僅僅是考官，而更應該是站在第三者的角度看待員工的業(yè)績(jì)，作為公證員來(lái)公證員工的考核。
管理者之所以可以作為公證員來(lái)進(jìn)行考核，主要是因為前面三個(gè)角色鋪墊的結果。
在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說(shuō)是員工自己決定了自己的考核結果。
員工工作做得怎么樣在設定績(jì)效目標、日常的溝通、管理者所做的績(jì)效記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工績(jì)效考核成績(jì)的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。
所以管理者在績(jì)效考核中應扮演公證員的角色。做公證員似乎是輕松的，卻是前面努力的結果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來(lái)很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應對。
這也是績(jì)效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績(jì)效。
五、診斷專(zhuān)家
績(jì)效管理的根本目的在于改善員工的績(jì)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jì)效，因此，績(jì)效考核的結束并不意味著(zhù)績(jì)效管理過(guò)程的結束。
在績(jì)效考核之后，直線(xiàn)管理者還要做一個(gè)重要的工作，就是與員工做一對一的績(jì)效面談，將績(jì)效考核結果通知員工，并與員工對過(guò)去一個(gè)績(jì)效周期的表現與員工進(jìn)行績(jì)效溝通，對員工的績(jì)效表現進(jìn)行診斷，幫助員工找出績(jì)效表現中存在的不足，并為員工制定改進(jìn)計劃，做好診斷專(zhuān)家。
如果要對一個(gè)員工的績(jì)效進(jìn)行診斷，我們可以從知識、技能、態(tài)度和外部障礙這四個(gè)方面進(jìn)行，綜合四方面的信息，提出員工需要改善的績(jì)效表現。
比如某公司管理者對員工的績(jì)效診斷：在績(jì)效診斷的基礎上，管理者要與員工進(jìn)行充分的溝通，為員工制定績(jì)效改進(jìn)計劃，放入下一個(gè)績(jì)效周期加以改進(jìn)和提高。
績(jì)效管理能否成功，直線(xiàn)管理者的態(tài)度和能力是關(guān)鍵因素，如果管理者不能轉變觀(guān)念，仍舊認為所謂的績(jì)效考核就是填表打分，那么績(jì)效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地認識自己在績(jì)效管理中所應該扮演的角色和承擔的責任，那么，績(jì)效管理也不可能取得成功！
所以，作為績(jì)效管理中堅力量的直線(xiàn)管理者在面對績(jì)效管理的時(shí)候的，要做好兩個(gè)轉變，一個(gè)是觀(guān)念上的轉變，從改善員工績(jì)效的角度出發(fā)，致力于幫助員工提高能力，提升績(jì)效水平；
另一個(gè)就是行為方式上的轉變，從按人力資源部的要求被動(dòng)填表打分，到主動(dòng)演好五種角色，真正承擔起績(jì)效管理的責任。
當直線(xiàn)管理者演好了“績(jì)效合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員和診斷專(zhuān)家”這五個(gè)角色了，那么，績(jì)效管理的接力棒就能順利地從人力資源部的手中傳遞到直線(xiàn)管理者的手中了，績(jì)效管理也就可以真正地在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮幫助企業(yè)提升業(yè)績(jì)水平的作用，成為幫助企業(yè)實(shí)現戰略目標的助推器！
來(lái)源：倍智人才talebase，作者：趙日磊
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上一個(gè)：老板為什么總是缺人用 | 下一個(gè)：沉默型員工通常缺乏工作主動(dòng)性、積… |
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