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| 企業(yè)停滯不前？是你的組織結構出了問(wèn)題 |
| 瀏覽量：1438次 發(fā)布日期：2016-11-26 0:11:47 |
影響組織結構調整的四個(gè)因素分別是策略、規模、環(huán)境和技術(shù),這四個(gè)影響因素改變的時(shí)候，組織需要做出相應的改變。組織需要解決的是權力和責任是否匹配的問(wèn)題，擁有權力的人必須承擔相應的責任，組織就是解決合適的人放在合適的崗位上。
影響組織結構改變的因素非常多，包括管理路線(xiàn)及作風(fēng)、企業(yè)規模、員工性質(zhì)、組織目標、策略、組織環(huán)境的穩定性、部門(mén)之間的差異、所擔負的任務(wù)、文化等。
于是我們常?？梢钥吹?，一個(gè)組織更換一個(gè)領(lǐng)導者，組織結構就會(huì )變換；員工的能力改變，組織結構有可能也會(huì )調整；所承擔的任務(wù)不同，部門(mén)之間的矛盾加劇，有可能也導致組織調整結構。
也許這樣調整組織結構是錯的，因為領(lǐng)導風(fēng)格或者員工性質(zhì)，或者任務(wù)和部門(mén)之間的差異是影響組織結構的因素，但不是調整組織結構的影響因素。
影響組織結構調整的四個(gè)因素分別是策略、規模、環(huán)境和技術(shù)。這四個(gè)因素改變的時(shí)候，組織結構就需要做出相應的調整，否則結構會(huì )禁錮企業(yè)的發(fā)展。如果這四個(gè)影響因素沒(méi)有改變的話(huà)，組織結構也可以不改變。
當然這是理論上的解決方法，下面講一點(diǎn)我自己的理解，對于很多企業(yè)而言，會(huì )在發(fā)展的過(guò)程中遇到這樣一些問(wèn)題：
什么時(shí)候應該聘請職業(yè)經(jīng)理人？ 為什么無(wú)法保證戰略落實(shí)到實(shí)際的執行中？ 為什么很多經(jīng)理人無(wú)法獲得合適的發(fā)展機會(huì )，而老板又認為沒(méi)有辦法把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人？
這些問(wèn)題有很多的解答，我嘗試在組織變革的方面做出分析，也許可以幫助找到一些更為根本的原因。
其實(shí)，出現這些問(wèn)題從組織管理的角度看，是組織結構不能適應企業(yè)發(fā)展所導致的。正如前面所言，在影響組織的關(guān)鍵要素中，戰略、技術(shù)、環(huán)境和規模這四個(gè)影響因素改變的時(shí)候，組織需要做出相應的改變；同時(shí)我們還要知道，組織需要解決的是權力和責任是否匹配的問(wèn)題，擁有權力的人必須承擔相應的責任；組織就是解決合適的人放在合適的崗位上這個(gè)問(wèn)題的。
從簡(jiǎn)單的意義上講，組織結構的設計更重要的是權力的分配，或者叫做授權和分權的設計。為什么一定要這樣做呢？我們可以概括性地把企業(yè)發(fā)展分為以下幾個(gè)階段，這些階段所要承擔的戰略目標不同、所處的環(huán)境不同、對技術(shù)的要求不同、企業(yè)發(fā)展的規模也不同，導致了對于組織的要求也不同。我們簡(jiǎn)單歸納如下。
01 第一階段，創(chuàng )業(yè)階段（直線(xiàn)型組織架構的特點(diǎn)）。
在創(chuàng )業(yè)階段的企業(yè)，戰略上更需要關(guān)注產(chǎn)品、品質(zhì)以及銷(xiāo)售數量的完成，創(chuàng )業(yè)能不能成功，不取決于你有一個(gè)好的企業(yè)管理和企業(yè)文化，也不取決于是否能把握市場(chǎng)的機會(huì )，更不取決于是否擁有優(yōu)秀的人才，而是取決于你的產(chǎn)品是不是過(guò)關(guān)，是的話(huà)創(chuàng )業(yè)就會(huì )成功。
因此企業(yè)處在開(kāi)創(chuàng )和尋找生存機會(huì )的時(shí)候，最為重要的是如何控制成本，如果確保質(zhì)量，相應地就要求企業(yè)組織呈現出直線(xiàn)型組織架構的特點(diǎn)，只有這個(gè)方式才能成功。
直線(xiàn)型組織結構的最大特點(diǎn)就是所有權、經(jīng)營(yíng)權合二為一，就是企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者既是經(jīng)營(yíng)者，又是所有者，企業(yè)很集權，企業(yè)家本人直接對成本、質(zhì)量、產(chǎn)品負責，沒(méi)有授權和分權，決策集中，效率最高，成本可控，從而使得企業(yè)具有競爭能力。
02 第二階段，成長(cháng)階段（職能型的特點(diǎn)）。
企業(yè)經(jīng)過(guò)了初創(chuàng )階段，開(kāi)始步入成長(cháng)階段，在這個(gè)階段，企業(yè)需要關(guān)注的是銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )建設、規模的擴張以及品牌的累積，因此企業(yè)最重要的是發(fā)揮企業(yè)資源的有效性，讓企業(yè)在有限的資源下做到盡可能大的績(jì)效結果。其根本標志是專(zhuān)業(yè)人士的引入，企業(yè)不再以經(jīng)驗來(lái)競爭，而是用專(zhuān)業(yè)的能力來(lái)競爭，所以在組織管理上是由專(zhuān)業(yè)人士負責企業(yè)的不同職能部門(mén)，財務(wù)是專(zhuān)業(yè)的財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)是專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)是專(zhuān)業(yè)的研發(fā)、制造是專(zhuān)業(yè)的制造，甚至人力資源也需要專(zhuān)業(yè)的人力資源管理，所有的職能都是專(zhuān)業(yè)的職能在發(fā)揮作用。
這個(gè)階段的組織呈現的是職能型的管理特點(diǎn)，企業(yè)所有者部分授權給職能部門(mén)進(jìn)行管理，但是創(chuàng )業(yè)者依然要從事管理的工作，所有權和經(jīng)營(yíng)權依然合二為一，以確保公司職能部門(mén)獲得明確的支持。
03 第三階段，發(fā)展階段（事業(yè)部制的特點(diǎn)）。
當企業(yè)步入發(fā)展階段的時(shí)候，企業(yè)開(kāi)始需要關(guān)注高層經(jīng)理人團隊的建設、企業(yè)快速成長(cháng)的安排、企業(yè)系統能力的提升。這就要求企業(yè)調動(dòng)經(jīng)理人的積極性和創(chuàng )造性，關(guān)注企業(yè)在市場(chǎng)中的領(lǐng)導者地位，要求企業(yè)能夠快速回應市場(chǎng)的要求，并能夠引領(lǐng)行業(yè)和市場(chǎng)。根據這個(gè)階段的特點(diǎn)和要求，企業(yè)的組織需要呈現出充分授權以調動(dòng)經(jīng)理人的積極性，同時(shí)又要求經(jīng)理人能夠承擔起責任，所以這個(gè)階段最主要的特征是，職業(yè)經(jīng)理人的引入，企業(yè)步入職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)代，所有權和經(jīng)營(yíng)權分離，企業(yè)家退到董事會(huì )的層面，管理交給職業(yè)經(jīng)理人。
04 第四階段，持續發(fā)展階段（董事會(huì )制的特點(diǎn)）。
當企業(yè)進(jìn)入持續發(fā)展階段，在戰略上，企業(yè)所要面對的是文化價(jià)值認同和理念認同的問(wèn)題，這個(gè)時(shí)期的企業(yè)最重要的是領(lǐng)導團隊的打造，而非一人領(lǐng)導。這是因為當企業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段，任何一個(gè)人都已經(jīng)沒(méi)有能力去承擔那么大的責任，最為關(guān)鍵的是保證決策是謹慎的決策。
我在研究中國領(lǐng)先企業(yè)的時(shí)候，得出的一個(gè)結論是“行業(yè)先鋒企業(yè)的決策是謹慎決策”，如果是這樣，就要讓企業(yè)保持在組織最優(yōu)狀態(tài)而非個(gè)人最優(yōu)狀態(tài)，因此這個(gè)階段的組織呈現出董事會(huì )領(lǐng)導的格局而非一人領(lǐng)導的格局，其顯著(zhù)的特點(diǎn)是部分所有權和經(jīng)營(yíng)權又結合在一起，董事會(huì )承擔起構建偉大公司的職責。
中國企業(yè)30年的發(fā)展，絕大部分企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入第二階段，部分企業(yè)進(jìn)入第三階段，而能夠進(jìn)入第四階段的企業(yè)很少。如果中國企業(yè)處在第二、第三階段，那么按照上述的階段發(fā)展特征，大部分的中國企業(yè)都開(kāi)始需要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人了。
因此一家企業(yè)是否適合引進(jìn)空降經(jīng)理人或者內部提拔經(jīng)理人，需要判斷企業(yè)是否已經(jīng)進(jìn)入第三階段，如果企業(yè)處在第二階段，我更傾向于中國企業(yè)首先構建專(zhuān)業(yè)能力，打造專(zhuān)業(yè)隊伍，如果專(zhuān)業(yè)能力和專(zhuān)業(yè)隊伍建設不夠，即便是運用了職業(yè)經(jīng)理人的組織結構，依然會(huì )帶來(lái)非常多的困惑，甚至會(huì )出現失控和喪失發(fā)展機會(huì )的可怕?tīng)顟B(tài)。因此，我建議所有的企業(yè)花力氣和資源構建專(zhuān)業(yè)隊伍，而不是急著(zhù)選擇聘用職業(yè)經(jīng)理人。而一旦選擇職業(yè)經(jīng)理人的結構，就需要構建一個(gè)能夠讓職業(yè)經(jīng)理人得到充分授權的環(huán)境。
作為老板，你需要把自己變成一個(gè)投資人的身份，做投資人需要做的事情，從管理的崗位上真正退下來(lái)，不斷和職業(yè)經(jīng)理人溝通戰略，提供資源以及達成共識。如果你認為你無(wú)法離開(kāi)管理崗位，也無(wú)法完全授權，我還是建議你不選擇職業(yè)經(jīng)理人的結構，當然這樣你也要接受一個(gè)事實(shí)，那就是你的企業(yè)永遠停留在發(fā)展的第二階段，無(wú)法實(shí)現進(jìn)一步的發(fā)展。
企業(yè)能夠持續發(fā)展，一方面需要文化的力量，另一方面需要契合顧客，但同樣重要的是需要有一個(gè)可以分享的結構，這也是為什么到了第四階段需要董事會(huì )制，而且尤其強調部分所有權和經(jīng)營(yíng)權要合二為一。雖然目前能夠進(jìn)入第四階段的企業(yè)不多，但是這些企業(yè)都是很好地設計了分享的組織結構，使得承擔經(jīng)營(yíng)績(jì)效的人能夠和投資者一起分享成長(cháng)，而這個(gè)分享的結構設計解決了持續發(fā)展的問(wèn)題，而不僅僅是績(jì)效的問(wèn)題。
來(lái)源：春暖花開(kāi) 作者：陳春花 |
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