深圳市思博企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實(shí)踐的實(shí)戰型管理咨詢(xún)企業(yè)，思博數十人的咨詢(xún)師團隊用近十年的時(shí)間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃管理，同時(shí)深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習先進(jìn)管理理念及技能，結合中國企業(yè)本土化的特點(diǎn)，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統《企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業(yè)實(shí)現年業(yè)績(jì)增長(cháng)40%
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| 不清楚運營(yíng)模式，你拿什么管理企業(yè)？ | ||||
| 瀏覽量：1466次 發(fā)布日期：2018-7-12 17:31:57 | ||||
模式，是指某種事物的結構特征與存在形式。
管理模式則指管理所采用的基本思想和方式，是指一種成型的、能供人們直接參考運用的完整的管理體系。管理模式是從結構上講，是管理方法思路性的、框架性的高度概括，往往抽象為幾個(gè)字，從管理模式上無(wú)法看出管理者的具體管理方法、思想。
那么，我們從管理咨詢(xún)機構中了解了幾個(gè)有趣的管理模式，看看都是些什么內容：
海豚式管理是指管理者在實(shí)施管理行為的過(guò)程中，從強調以善待人和關(guān)于利用人為基礎轉變?yōu)樵瓌t為中心的管理模式。這里說(shuō)的原則是指基本的，有關(guān)于人類(lèi)關(guān)系和組織的普遍原則，例如公平、正義、誠實(shí)、正直和信任等。這些原則是不證自明的，它們就像自然法則一樣，不論你是否遵守，它們都在發(fā)揮作用。
而這一類(lèi)在管理咨詢(xún)機構也是極力推薦的。
海豚式的管理觀(guān)念還強調“高度信任的文化”和“發(fā)揮人的潛能”。在新的模式中，組織必須擁有高度信任的文化，否則就無(wú)法生存，因為只有這樣的文化才能使你在組織內外，與員工、客戶(hù)、供應商及所有的人建立起富有意義的合作關(guān)系。管理者必須相信人是組織中最有價(jià)值的財產(chǎn)，相信他們有能力取得卓越成績(jì)，并且管理者要幫助其他人也相信這一點(diǎn)。
海豚式管理強調，僅像舊模式所教導的那樣善待人并善用人是不夠的，因為員工們不希望像以往那樣被利用，他們想對自己的資源擁有管理權，想感到自己是在對有意義的事業(yè)做出個(gè)人的貢獻。因此，管理者必須幫助下屬發(fā)現其行為具有的意義和成就。
（1）在對待員工的態(tài)度上。海豚式管理者尊重下屬，對屬下員工寬容、仁慈，慎重對待下屬的要求，關(guān)于聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)，努力贏(yíng)得員工的忠誠，與下屬保持密切關(guān)系，成果與人情并重。
（2）在領(lǐng)導作風(fēng)上。他們有明確的工作目標，持之以恒的工作作風(fēng)和靈活的工作方式，處理問(wèn)題時(shí)沉穩、客觀(guān)、果斷、情理并重，實(shí)事求是地面對錯誤，隨時(shí)接受批評并予以糾正，及時(shí)尋求工作的改進(jìn)和充實(shí)。
（3）在領(lǐng)導品質(zhì)上。他們有慷慨的氣度和寬廣的胸懷，與員工“分享信息”，并認為這是提高員工對企業(yè)忠誠度的最佳法寶，強調與下屬分享權責，分享榮譽(yù)，他們自信、果斷，努力營(yíng)造信任性的組織文化，認為信任性的文化是培養成員自信和自尊的最佳方式，也是企業(yè)業(yè)績(jì)的動(dòng)力源。
螞蟻式管理是制度經(jīng)濟學(xué)的一種體現。著(zhù)名的企業(yè)管理顧問(wèn)邦納保和梅耶在《哈佛商業(yè)評論》上分析，從螞蟻和蜜蜂身上，我們可以學(xué)到很多管理學(xué)知識。
螞蟻集結的時(shí)候能夠自我組織——不需要任何領(lǐng)導人監督，就形成一支很好的團隊；更重要的是，他們能夠根據環(huán)境變動(dòng)，迅速調整，找到解決問(wèn)題的辦法。兩位學(xué)者把這種能力稱(chēng)為“蜂群“智慧”，并把這種智慧運用到工廠(chǎng)排程，人員組織，甚至策略擬定上。
螞蟻的另一個(gè)分工模式是彈性分工。一只螞蟻搬食物往回走時(shí)，碰到下一只螞蟻,會(huì )把食物交給它，自己再回頭，碰到上游的螞蟻時(shí)，將食物接過(guò)來(lái)，再交給下一只螞蟻。螞蟻要在哪個(gè)位置換手不一定，唯一固定的是起始點(diǎn)和目的地。
一家大型零售連鎖店就運用這個(gè)模式，來(lái)管理其物流倉儲中心。以前該倉儲中心用區域方式來(lái)?yè)熵?，除非上一手完成工作，下一手不能接手。以?shū)為例，一個(gè)人專(zhuān)門(mén)負責裝商業(yè)書(shū)，另一個(gè)人專(zhuān)門(mén)負責裝兒童書(shū)。問(wèn)題是，每個(gè)人的速度可能差距非常大，訂單對每一種商品的需求差異也有大小，因此總有人在等待別人完成才能接手。
經(jīng)過(guò)研究，該物流中心改用“螞蟻模式"，一個(gè)人不斷揀出產(chǎn)品，一直到下游有空來(lái)接手工作后，再回頭接手上游工作。研究人員用電腦模擬運算發(fā)現，運用這個(gè)模式時(shí)，應該將速度最快的員工放在最末端，速度最慢的放在一開(kāi)始，如此是最有效率的。該倉儲中心通過(guò)這種方法，生產(chǎn)力比之前提高了30%。
一般將軍事的嚴格管理稱(chēng)為“鯊魚(yú)式管理”，它是以“X理論”為思想基礎，“X理論”假設，人們不希望工作，因此必須受到強制和控制。在以大機器生產(chǎn)為代表的勞動(dòng)型企業(yè)中，實(shí)行“鯊魚(yú)式管理”能充分提高生產(chǎn)效率，獲取超額利潤。但這種過(guò)于嚴苛的管理模式過(guò)于剛性化，往往會(huì )使員工產(chǎn)生不滿(mǎn)或怨恨，甚至引發(fā)他們的消極對抗。
如今的班組管理，由原來(lái)極端的剛或極端的柔，變?yōu)槿缃竦膭側岵?。也就是從原?lái)的鯊魚(yú)式或是戛裨魚(yú)式管理轉為如今的海豚式管理。
鯊魚(yú)式管理曾經(jīng)影響一時(shí)，該管理強調剛性、嗜好權力、嚴厲無(wú)情、強調競爭，效率和成績(jì)高于一切，對員工如對待戰場(chǎng)上的士兵。
戛裨魚(yú)式管理也曾影響一時(shí)，這種管理強調的是人情至上。只想獲得好評，工作效率低業(yè)績(jì)差。干工作都是面子事兒，強調感情第一。海豚式管理逐漸受推崇，成為目前班組管理一致認為的比較科學(xué)的管理。剛柔并濟，既關(guān)心工作成果，更關(guān)心員工成長(cháng)，強調的是公平。鯊魚(yú)式管理嗜好權力，嚴厲無(wú)情，效率和成績(jì)高于一切。戛裨魚(yú)式管理不喜歡權力，缺乏主見(jiàn)，人情至上，工作效率低。海豚式管理吸納了兩者的優(yōu)點(diǎn)，拋棄了兩者的缺點(diǎn)。
啞鈴型管理模式是指企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)能力強，生產(chǎn)能力相對較弱的一種組織結構形式，是一種中間小、兩頭大的管理。在管理方式上，啞鈴型管理模式重點(diǎn)抓研究開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節，而生產(chǎn)環(huán)節主要以組裝為主，少數關(guān)鍵、重要零部件由自己生產(chǎn)，多數零部件則是擇優(yōu)選擇生產(chǎn)廠(chǎng)家進(jìn)行外協(xié)和外購。在繼續搞好生產(chǎn)管理的同時(shí)，提高市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。
通常而言，啞鈴型管理模式的企業(yè)要力求經(jīng)常保持四類(lèi)產(chǎn)品：
海爾T模式是保證“人單合一”目標實(shí)現的管理方式?！癟模式”并不是海爾所創(chuàng )，只是海爾把“T模式”上升到管理理論來(lái)對待了。
何謂“T模式”？所謂T即Time(準時(shí))、Target(目標)、Today (日清)、Team (團隊)，更深層、更具體的供求機制便是在特定的日期，特定的時(shí)間點(diǎn)上實(shí)現企業(yè)供給價(jià)值同客戶(hù)需求價(jià)值的對接。
其實(shí)T模式并沒(méi)有錯，而且T模式還被證明是非常好用的一個(gè)時(shí)間管理工具。但是，海爾的T模式與眾不同，它是以貨物的生產(chǎn)日期為T(mén)的。而沒(méi)有以“交貨日”這個(gè)最重要的日期?？赡苡腥苏f(shuō)這并不重要，因為在交貨日可以用T+N表示。當然用什么表示并不重要，重要的是企業(yè)思考問(wèn)題的方法。
T模式要求定單在T-30日確定，也就是說(shuō)要在下定單前的30天確定40后的市場(chǎng)需求，這在瞬息萬(wàn)變的家電市場(chǎng)里，不得不說(shuō)是一個(gè)很大的難題。
杰克·韋爾奇被譽(yù)為全球第一CEO。從1981年入主美國通用電氣(GE)開(kāi)始，在短短20年的時(shí)間里，韋爾奇使通用電氣的市值達到了4500億美元，增長(cháng)了30多倍，排名從世界第10位升到第2位。令韋爾奇獲得巨大成功的關(guān)鍵就在于 他突破了科學(xué)管理的模式，創(chuàng )造了扁平的、“無(wú)邊界”的管理 模式?？梢哉f(shuō)是無(wú)邊界的管理模式再造了GE，無(wú)邊界的管理 思想滲透到GE管理的各個(gè)方面。
杰克·韋爾奇入主GE時(shí)，公司的狀況并不差：總資產(chǎn)250億美元，年利潤15億美元，擁有40萬(wàn)名雇員，財務(wù)狀況是3A級的最高標準，它的產(chǎn)品和服務(wù)滲透到國民生產(chǎn)總值的方方面面。然而在杰克·韋爾奇看來(lái)卻存在著(zhù)諸多的問(wèn)題：許多業(yè)務(wù)部門(mén)不具備行業(yè)優(yōu)勢，競爭力不強，家電業(yè)務(wù)正面臨著(zhù)日本等國企業(yè)的嚴重沖擊。最為嚴重的是，GE機構臃腫，管理層級復雜，層次過(guò)多，靈活性低，僵化的官僚氣息令他頭痛。正是僵化的體制使得員工習慣于以往的成就，循規蹈矩，看不到未來(lái)的危機，缺乏創(chuàng )新，很難有大的突破。離他想象的GE應該是“迅速而靈活，能夠在風(fēng)口浪尖之上及時(shí)轉向的公司”相差太遠。
于是杰克·韋爾奇開(kāi)始再造GE，提出了“無(wú)邊界”的理念，希望這一理念把GE與其它世界性的大公司區別開(kāi)來(lái)。這一理念在當時(shí)得到了大部分管理咨詢(xún)機構的認可。他預想中的無(wú)邊界公司是：將各個(gè)職能部門(mén)之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)以及其它部門(mén)之間能夠自由流通，完全透明；“國內”和“國外”的業(yè)務(wù)沒(méi)有區別；把外部的圍墻推倒，讓供應商和用戶(hù)成為一個(gè)單一過(guò)程的組成部分；推倒那些不易看見(jiàn)的種族和性別藩籬；把團隊的位置放到個(gè)人前面。經(jīng)過(guò)多年的硬件建設——重組、收購以及資產(chǎn)處理，無(wú)邊界變成了GE社會(huì )結構的核心，也形成了區別于其它公司的核心價(jià)值。正是在無(wú)邊界管理理念的指導下，GE才不斷創(chuàng )新，如推行“六西格瑪”標準、全球化和電子商務(wù)等，無(wú)不走在其它公司的前面，始終保持充沛的活力，取得了驚人的成就。
《年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》經(jīng)營(yíng)管理模式是什么？ 第一步：構建企業(yè)目標管理系統 目標管理系統讓員工知道自己做什么； 第二步：構建企業(yè)執行年度經(jīng)營(yíng)計劃系統 年度經(jīng)營(yíng)計劃系統讓員工清楚如何達成目標； 第三步：構建預算管理系統 預算管理系統明確各級人員達成自己目標需要哪些費用； 第四步：構建績(jì)效系統 績(jì)效管理系統，評價(jià)各級員工目標達成情況，并以業(yè)績(jì)論功行賞。 《年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》系統最終幫助企業(yè)達成既定目標，控制該控制的費用，實(shí)現既定的利潤。
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