深圳市思博企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實(shí)踐的實(shí)戰型管理咨詢(xún)企業(yè)，思博數十人的咨詢(xún)師團隊用近十年的時(shí)間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃管理，同時(shí)深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習先進(jìn)管理理念及技能，結合中國企業(yè)本土化的特點(diǎn)，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統《企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業(yè)實(shí)現年業(yè)績(jì)增長(cháng)40%
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| 馬云：想讓員工自動(dòng)自發(fā)，必須打破形式主義的績(jì)效考核 | ||||
| 瀏覽量：1866次 發(fā)布日期：2018-8-15 16:42:12 | ||||
馬云 阿里巴巴
很多企業(yè)績(jì)效考核總是在做表面形式，最終以失敗告——與企業(yè)老板、員工、咨詢(xún)培訓同行探討分析，歸納總結原因如下：
第一，出發(fā)點(diǎn)錯了。最典型的就是老板為了減少工資獎金的支出，通過(guò)考核可以扣回一部分。其次是為了炒人，或者說(shuō)為了末位淘汰。再就是人力資源管理者為了建立自己的權威，讓其他部門(mén)干部員工重視或巴結自己。出發(fā)點(diǎn)不正確或者不光明，很難有好的結果。沒(méi)有好的績(jì)效管理理念就沒(méi)有好的績(jì)效考核方法。
第二，方法搬錯了。西方舶來(lái)的管理技術(shù)就數績(jì)效考核運用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術(shù)的產(chǎn)生都是同其社會(huì )發(fā)展階段、人文環(huán)境相適應的。西方個(gè)人英雄主義背景下誕生的績(jì)效考核技術(shù)要求管理者必須比下屬技高一籌，要求其公平公正客觀(guān)，否則，他就會(huì )被下屬彈劾。還有，西方社會(huì )重規則，中國社會(huì )重人情。建立在規則基礎上的績(jì)效考核方法，在人情社會(huì )怎么能夠保證客觀(guān)公正呢?中國還有官大一級壓死人之說(shuō)，主管對下屬有絕對的權力，讓上司主導下屬的考核，怎么避免腐，??？不規避人情對考核的影響，再好的考核表格在中國企業(yè)都行不通！西方的考核技術(shù)搬到中國企業(yè)必須進(jìn)行第二次創(chuàng )新！
第三，違背了多數員工意愿。這與出發(fā)點(diǎn)錯了緊密相關(guān)。設計的考核點(diǎn)或標準讓多數員工達不到臺格或及格水準，也就是說(shuō)員工再怎么努力都會(huì )被扣績(jì)效考核分數或獎金，你讓員工如何配合？如何滿(mǎn)意？
第四，脫離企業(yè)實(shí)際。考核方式也與企業(yè)人員規模、員工素質(zhì)特別是干部水平密切相關(guān)。沒(méi)有放之四海而皆準的考核方法。同樣的表格即使在別人的企業(yè)好用，在你的企業(yè)不一定好用。即使是同樣的指標，在不同的企業(yè)其評價(jià)標準也不一樣。
第五，超越企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其考核重點(diǎn)與考核標準都是不同的。同樣，曾經(jīng)好用的考核方法，隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展也有可能變得不適用。
第六，管理者斷章取義。我們也不排除這樣的情況，企業(yè)的考核設計方案不錯，但在實(shí)施中走樣，最典型的就是管理者著(zhù)人下菜、任意取舍。同樣的標準，在不同的下屬或不同的時(shí)段，他評判的主觀(guān)因素太強變動(dòng)太大，導致下屬感到不公，報怨也就產(chǎn)生了。還有就是不同部門(mén)的主管對同樣的標準解讀有異，也會(huì )讓員工產(chǎn)生不滿(mǎn)。
第七，員工不配合。員工的工作本身已經(jīng)很飽滿(mǎn)了，你又讓他花費不少的時(shí)間參加填表打分，考核結果出來(lái)以后又和工資獎金關(guān)聯(lián)不大，員工認為無(wú)意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。
第八，執行出偏差。這點(diǎn)似乎不需要我解釋了。在國內企業(yè)好的制度、好的方案執行不到位或者執行時(shí)看老板或主管心情行事的太多了。
當然不排除還有其它導致績(jì)效考核失敗的原因。如果你的企業(yè)要推行績(jì)效考核又不想重走他人失敗的老路，就一定要另辟溪徑。 如果績(jì)效考核在設計、運行、激勵上存在問(wèn)題，可能會(huì )發(fā)生以下的狀況：
相信這些狀況并不是企業(yè)或大多數員工想要的結果，但這卻是很多企業(yè)在實(shí)施績(jì)效考核時(shí)存在的真實(shí)現象。如何創(chuàng )新，請關(guān)注思博管理咨詢(xún)。
薪酬變革一定要從方法、機制和模式上入手 1、薪酬變革決不是減員增效這么簡(jiǎn)單，必須深層次地打破傳統薪酬模式，構造更富有激勵性的分配機制。 2、薪酬與績(jì)效的變革必須同步進(jìn)行，而且要將這兩個(gè)部分全面融合，讓員工要的薪酬和企業(yè)要的績(jì)效成為一個(gè)完整的不可分離的系統。 3、薪酬變革的核心是“增值加薪”，一方面加薪是大勢所趨，另一方面要促進(jìn)員工增值。如果員工加薪而不增值，就會(huì )增大企業(yè)的人力成本、降低盈利能力。如果要求員工增值卻不施于加薪激勵，員工就會(huì )失去增值的動(dòng)力。 4、加薪是一個(gè)技術(shù)活。給員工加薪不能采用傳統的固定加薪、年度加薪、工齡加薪、利潤加薪等機械性的方法，因為這些加薪方式，既無(wú)法滿(mǎn)足員工對更多加薪的訴求，還會(huì )導致加薪卻不增值的結果，最終不斷推高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。
管理層用KSF薪酬績(jì)效，二線(xiàn)基層用產(chǎn)值量化
1、KSF薪酬全績(jì)效模式 KSF又稱(chēng)為“關(guān)鍵成功因子”（Key Successful Factors ），又稱(chēng)薪酬全績(jì)效模式。這是一種將員工要的薪酬與企業(yè)要的績(jì)效進(jìn)行全面融合的激勵分配模式，其基本原理是讓員工與企業(yè)成為利益共同體，最終實(shí)現員工加薪、企業(yè)增利的共贏(yíng)目標。 企業(yè)管理者通過(guò)增加產(chǎn)值、價(jià)值的方式，實(shí)現為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。 KSF薪酬績(jì)效的重要理念：
KSF薪酬績(jì)效的主要價(jià)值是什么？ KSF通過(guò)實(shí)現“六個(gè)轉化”，為企業(yè)與員工創(chuàng )造超價(jià)值：
中高層管理者： 基本工資+K目標工資1+K目標工資2+。。。+K目標工資8+其他（津補貼）
KSF薪酬全績(jì)效設計案例（生產(chǎn)經(jīng)理）
KSF薪酬全績(jì)效設計案例（生市場(chǎng)經(jīng)理）
2、產(chǎn)值量化薪酬模式 即產(chǎn)值量化薪酬模式。主要針對執行層、操作層的崗位，以充分挖掘員工的潛能為導向，通過(guò)設置更多的價(jià)值點(diǎn)、產(chǎn)值模板，讓員工為自己創(chuàng )造多重價(jià)值而獲得更高收入。 執行層、操作層員工通過(guò)多勞多得、一專(zhuān)多能、復合定位等，以個(gè)人產(chǎn)值、價(jià)值提升而為自己增加收入。 產(chǎn)值量化薪酬模式是一種基于個(gè)人產(chǎn)值/價(jià)值的增值薪酬績(jì)效模型，其核心理念： 1、同崗不同薪 2、多勞多得 3、價(jià)值交易 4、復合型崗位 5、一專(zhuān)多能
思博管理咨詢(xún)總結：企業(yè)要破除固定薪酬，構建更富有激勵性的薪酬績(jì)效模式。 老板要愿意分錢(qián)、學(xué)會(huì )分錢(qián)之道，才能充分激勵員工的創(chuàng )造力，讓員工與企業(yè)一起干、拼命干，讓員工為目標干、為結果干。
《年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》經(jīng)營(yíng)管理模式是什么？
《年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》系統最終幫助企業(yè)達成既定目標，控制該控制的費用，實(shí)現既定的利潤。
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