深圳市思博企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實(shí)踐的實(shí)戰型管理咨詢(xún)企業(yè)，思博數十人的咨詢(xún)師團隊用近十年的時(shí)間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃管理，同時(shí)深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習先進(jìn)管理理念及技能，結合中國企業(yè)本土化的特點(diǎn)，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統《企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業(yè)實(shí)現年業(yè)績(jì)增長(cháng)40%
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| 星巴克牽手阿里，是在狙擊瑞幸咖啡？ | ||||
| 瀏覽量：1990次 發(fā)布日期：2018-8-16 16:20:48 | ||||
就在本月，阿里巴巴集團和星巴克在上海召開(kāi)新零售戰略合作發(fā)布會(huì )，正式牽手成功。而這個(gè)消息順理成章地成為了坊間熱議的話(huà)題。
自今年9月中旬開(kāi)始，星巴克將在北京和上海門(mén)店通過(guò)餓了么試點(diǎn)外送服務(wù)，預計于年底前延伸到全國30多個(gè)主要城市2000多家門(mén)店。
為何星巴克會(huì )下這一步棋呢？思博管理咨詢(xún)從它7月底的Q3財報中就能窺得一二。在中國的整個(gè)咖啡市場(chǎng)一派欣欣向榮的走向中，星巴克卻完全呈下跌趨勢，營(yíng)業(yè)利潤率下降7.6%，同店營(yíng)收同比下降2%。
現在星巴克牽手餓了么，不由不讓路人聯(lián)想到最近咖啡起家市場(chǎng)上的黑馬瑞幸咖啡。
這個(gè)瑞幸到底是何方神圣呢？
作為互聯(lián)網(wǎng)咖啡的代表企業(yè)，瑞幸在成長(cháng)速度也很互聯(lián)網(wǎng)。2018年1月1日才啟動(dòng)的咖啡品牌，到8月已經(jīng)完成了800多家門(mén)店布局，服務(wù)用戶(hù)超過(guò)350萬(wàn)，銷(xiāo)售杯量1800余萬(wàn)，甚至還逼得星巴克要求供應商站隊，堪稱(chēng)2018年中國的商業(yè)傳奇。
從這個(gè)市場(chǎng)現狀，還衍生了一個(gè)新的網(wǎng)絡(luò )詞匯——指鹿為馬。
李彥宏曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：互聯(lián)網(wǎng)可以把很多傳統行業(yè)推倒重來(lái)。
互聯(lián)網(wǎng)咖啡對于傳統咖啡行業(yè)的重大意義就在于對渠道和成本的推倒重塑。
星巴克為代表的傳統咖啡行業(yè)，主要發(fā)展線(xiàn)下店鋪，重視店鋪選址和裝修，力圖打造“除了工作場(chǎng)所和生活居所之外溫馨舒適的第三空間”。在這種情況下，只能做到等客上門(mén)。
而以瑞幸咖啡為代表的互聯(lián)網(wǎng)品牌，以“場(chǎng)景”代替“空間”概念，讓咖啡適應各種場(chǎng)景，用戶(hù)無(wú)論何時(shí)何地都能享用咖啡。正如瑞幸咖啡的口號“讓咖啡找人，而不是人找咖啡”。而這，正是對傳統咖啡市場(chǎng)的顛覆。
而由“空間”轉變到“場(chǎng)景”讓瑞幸咖啡不再像星巴克選址一樣選擇黃金地段，因而進(jìn)一步降低成本。較低的成本給了瑞幸咖啡更寬松的定價(jià)空間，在品質(zhì)差不多的情況下，星巴克定價(jià)30-40元，而瑞幸咖啡則可以將價(jià)格定在20-30元之間。
當然，瑞幸咖啡能在短時(shí)間獲得快速壯大，除了其品牌形象塑造的成功，更在于其出色的營(yíng)銷(xiāo)。
相較于星巴克花費十數年的精力做咖啡文化的傳播和滲透，帶著(zhù)獨特的價(jià)值觀(guān)和客戶(hù)體驗對中國用戶(hù)進(jìn)行咖啡啟蒙，攜10億巨資入場(chǎng)的瑞幸咖啡，在市場(chǎng)教育方面做得更加簡(jiǎn)單粗暴。它直接瞄準了“行為教育”，用盡渾身解數讓你盡快買(mǎi)下第一杯咖啡，然后是第二杯、第三杯。
如何讓用戶(hù)為第一杯瑞幸咖啡買(mǎi)單呢？思博管理咨詢(xún)就不得不提它營(yíng)銷(xiāo)模式的三駕馬車(chē)：補貼、社交裂變和精準化營(yíng)銷(xiāo)。
補貼是沿用O2O發(fā)展初期的策略，利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的社交紅利，通過(guò)補貼搶占市場(chǎng)，實(shí)現彎道超車(chē)。
作為互聯(lián)網(wǎng)咖啡的連咖啡，可以說(shuō)是將這一套機制在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下發(fā)揮了最大效用。從新人注冊的第一步開(kāi)始，布局首單獎勵。
用戶(hù)首次下載APP并成功注冊，即可免費獲贈一杯咖啡。解決單個(gè)人的首次嘗試問(wèn)題。
裂變是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)實(shí)現增長(cháng)。
老用戶(hù)通過(guò)推薦朋友成功注冊，就可以再得一杯贈飲，同時(shí)對方也將獲得一杯贈飲。這種老帶新裂變模式解決一對一的裂變問(wèn)題。
而瑞幸咖啡的紅包可分享至微信群，類(lèi)似于外賣(mài)紅包，解決一對多的群裂變問(wèn)題。
當然，瑞幸的各種玩法也適合各種場(chǎng)景?！翱Х日埧汀笨梢噪S時(shí)隨地贈送一杯或多杯咖啡給朋友，而“買(mǎi)二送一，買(mǎi)五送五”等促進(jìn)拼團帶動(dòng)銷(xiāo)量。強福利補貼形式可以牢牢抓住用戶(hù)社交關(guān)系鏈，產(chǎn)生驚人的裂變效果。數據顯示，“大師”系列在活動(dòng)期間一天的銷(xiāo)量就達30萬(wàn)杯，約等于1000家星巴克門(mén)店的日銷(xiāo)量總和。
精準化LBS定位營(yíng)銷(xiāo)，以微信為主的線(xiàn)上的 LBS 營(yíng)銷(xiāo)為主，反復進(jìn)行門(mén)店周邊吸量。
瑞幸咖啡在一個(gè)城市開(kāi)店量基本覆蓋主城區，會(huì )考慮使用微信朋友圈進(jìn)行的品牌廣告推廣，覆蓋周?chē)鷰坠?，品效合一，進(jìn)一步完成企業(yè)形象的提升。
這種增加用戶(hù)再次購買(mǎi)的可能性所采取的營(yíng)銷(xiāo)行動(dòng)稱(chēng)之為留存營(yíng)銷(xiāo)，解決的是初次獲取用戶(hù)以后的的復購問(wèn)題。
《年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》經(jīng)營(yíng)管理模式是什么？
《年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》系統最終幫助企業(yè)達成既定目標，控制該控制的費用，實(shí)現既定的利潤。
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