最近人力資源領(lǐng)域發(fā)生了兩件大事：一是華為成立總干部部，二是小米成立了組織部。這兩件事情引發(fā)了密集關(guān)注，出現很多說(shuō)法。很多人認為這兩件事情也許意味著(zhù)新的趨勢要由此發(fā)端。

我們知道，一個(gè)好的公司應該具備兩個(gè)特征，它不僅僅是一個(gè)制造產(chǎn)品、提供服務(wù)的公司，還應該是能夠不斷地產(chǎn)生優(yōu)秀人才的公司。所有的公司都應具備這兩點(diǎn)。今天將選三個(gè)案例來(lái)探討今天的話(huà)題。

第一個(gè)是華為。華為是中國人學(xué)習管理的教科書(shū)。華為是在我們中國文化的土壤中，成長(cháng)得最成熟、走得最正、體系最完整、管理職能發(fā)揮最大的公司，所以研究華為意義非常大。第二個(gè)是美的。跟美的同時(shí)代的其他公司，這些年或多或少都遇到了問(wèn)題，美的增長(cháng)得非常強勁，還完成了交接班，依然沒(méi)有停止增長(cháng)的步伐，非常值得研究。第三個(gè)是小米。小米是增長(cháng)神速的企業(yè)，而且是在競爭比較激勵的行業(yè)里增長(cháng)起來(lái)，第八年就增長(cháng)到1200億，估計今年會(huì )超過(guò)1800億?？焖僭鲩L(cháng)的小米，如何在管理中解決人的問(wèn)題，有哪些做法，其人力資源突出的特色也會(huì )是一個(gè)很好的案例。

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華為：最牛的地方不是機制好，而是管理到位

一、華為人力資源部和干部部在定位上的四點(diǎn)差異

華為的干部部由來(lái)已久，在20年前，華為就有干部部，但早期不是建立在總部，而是具體的業(yè)務(wù)部門(mén)里有干部部，類(lèi)似于現在的HRBP，屬于每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)班子里的成員，類(lèi)似于支部建在連上。這次華為62號文宣布成立總干部部，在其工作內容上提出了四點(diǎn)與人力資源進(jìn)行區分。

1.人力資源部管政策、管規則，干部部管人。人力資源部是一個(gè)純粹的政策和規則的制定部門(mén)。管理實(shí)踐中如何選育用留，實(shí)際操作執行是干部部的職責。

2.人力資源部做支撐性的、服務(wù)性的工作，干部部直接管干部。例如員工的招聘、考核，全員的學(xué)習發(fā)展等支撐性工作，歸人力資源部。而總干部部，是管干部的選拔、培養、考核，甚至包括罷免、彈劾等直接執行管干部的動(dòng)作。

3.人力資源還是以服務(wù)性為基礎，干部部則具體執行。比如招聘的政策，不同崗位任職資格的專(zhuān)業(yè)操作平臺，學(xué)習的框架等專(zhuān)業(yè)指導性的工作，由人力資源部負責。而干部部真正管具體的，比如如何認證一個(gè)好干部，干部如何證明自己是優(yōu)秀的，應該具備哪些資格條件，這些都是干部部來(lái)做。任正非做了一個(gè)生動(dòng)的比喻：人力資源體系的管理就像河道，就像堤壩，中間流的水，流在水上的人和船，屬于干部部。可見(jiàn)人力資源部的職責是搭河道，搭平臺。

4. 強調人力資源管理要從業(yè)務(wù)出發(fā)，服從業(yè)務(wù)，總干部部管人。這點(diǎn)根源于華為一貫的文化，是最重要的也是要注意區分的一點(diǎn)。其實(shí)華為以前強調的是業(yè)務(wù)主管管人，人力資源部是給業(yè)務(wù)主管提供方法、工具、支持的功能，那么現在強調干部部管人，干部部與業(yè)務(wù)主管的區別在哪里？ 華為62號文號文里沒(méi)說(shuō)這二者的區別。實(shí)際上，干部部有兩個(gè)職能：第一，是全局范圍內跨領(lǐng)域的干部調動(dòng)和干部成長(cháng)。每個(gè)主官承擔的責任，是對自己的下屬如何選擇、考核、評價(jià)、培養，但是跨體系之間，人的調動(dòng)、培養，確保干部在總量上和結構上滿(mǎn)足公司發(fā)展的要求，這是總干部部承擔。第二，是每個(gè)級別的干部部，相當于主官的人力資源方面的助手。它負責幫助主官做方案、提案、備選方案，但最終方案用不用，還是主官最終拍板。

二、華為人力資源管理的首要起點(diǎn)是服從業(yè)務(wù)

我們要看到，總干部部成立了，但是在文件中透漏的最核心的思想，還是老生常談的思想——人力資源管理的首要起點(diǎn)還是要服從業(yè)務(wù)的要求。這話(huà)聽(tīng)來(lái)簡(jiǎn)單，實(shí)際上做起來(lái)很難。

例如，我與上海的一家公司交流時(shí)，他們提出一個(gè)問(wèn)題：如何降低公司人員的流失率？他們的人員流失率比較高，同行20%左右，自己36%，幾乎是同行的一倍。交流之前他們自己做了方案，也調查出來(lái)離職的一些原因，例如家庭原因、流程過(guò)長(cháng)做事困難、收入低、成長(cháng)慢等。根據這些原因他們設計方案時(shí)，針對成長(cháng)不夠的問(wèn)題，提出職業(yè)生涯規劃、晉升通道；針對收入問(wèn)題，進(jìn)行績(jì)效改革；針對做事難，則改善項目管理流程……等十幾項措施。

我問(wèn)他們，如果把這十幾項都落實(shí)了，是否就能改善現狀，能解決員工的積極性問(wèn)題？沒(méi)人能回答我這個(gè)問(wèn)題。其實(shí)最核心的問(wèn)題不是沒(méi)采取這十幾項措施，而是企業(yè)連續三年增長(cháng)率接近于0，利潤率還在下滑，在這樣的業(yè)務(wù)背景下，所有的措施都沒(méi)有落實(shí)的空間。

如果總盤(pán)沒(méi)有增長(cháng)，就無(wú)法提供更多的有價(jià)值的崗位，員工職業(yè)生涯規劃又何從談起？公司的業(yè)務(wù)沒(méi)有增長(cháng)空間，再怎么設計，有吸引力的職位和機會(huì )不可能從天而降，人力資源管理就沒(méi)有起點(diǎn)，一定是落空的。同樣的道理，如果在業(yè)務(wù)上沒(méi)有空間，增量不知道在哪里，僅僅進(jìn)行績(jì)效改革，不可能讓員工有收入的總體增長(cháng)，結果就只能是績(jì)效從一些人轉移給另一些人。從微觀(guān)上可能一些人被激勵了，但是無(wú)法激勵整個(gè)隊伍，因為增量沒(méi)有來(lái)源，績(jì)效增長(cháng)就沒(méi)有來(lái)源，績(jì)效改革方案沒(méi)法解決根本問(wèn)題。

所以我說(shuō)，你能把業(yè)務(wù)想清楚，告訴大家業(yè)務(wù)增長(cháng)空間在哪里，如果員工對業(yè)務(wù)發(fā)展有信心，再打開(kāi)空間，把年輕人選拔上來(lái)。有看得見(jiàn)的機會(huì )和增長(cháng)，即使沒(méi)有正規的職業(yè)生涯規劃，員工對企業(yè)有信心，相信在公司里是有未來(lái)的，他就會(huì )被喚醒和激活。業(yè)務(wù)上沒(méi)有想象力，人很難有活力和奮斗激情，人力資源管理體系也就沒(méi)有起點(diǎn)。

一言以蔽之，人力資源的首要起點(diǎn)還是服從業(yè)務(wù)的要求。人力資源管理服務(wù)從業(yè)務(wù)是華為做人力資源管理工作的基石。所有的人力資源管理體系的中心，是指向業(yè)務(wù)增長(cháng)的。業(yè)務(wù)有增長(cháng)，業(yè)務(wù)有未來(lái)，公司就有發(fā)展方向，人力資源管理就有方向。人力資源的核心，無(wú)非就是如何配置人，吸引人，讓人心、人的能力集中到公司的業(yè)務(wù)增長(cháng)這一命題上來(lái)。

三、華為人才管理的根基：分權機制、分錢(qián)機制、評價(jià)機制

在人力資源管理服從業(yè)務(wù)這個(gè)大前提下，華為人才管理的根基建立在三大機制上：分權機制、分錢(qián)機制、評價(jià)機制。

1.分權機制與分工：把工作變得簡(jiǎn)單，限制人的弱點(diǎn)。在華為的分權機制中，分權立足于兩點(diǎn)：一是把工作分好，把工作變得簡(jiǎn)單。把工作分好，是為了讓一般人在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里能夠走得更高。這點(diǎn)華為比較厲害，把工作分成若干類(lèi)，每一類(lèi)別的人，從整體上看不是那么強，但在做一類(lèi)工作的時(shí)候，能夠鉆研得很深、很高。從華為這次人力資源管理體系和干部體系的進(jìn)一步細化分工，可以明顯看出來(lái)這個(gè)思想。比如專(zhuān)門(mén)研究政策的人，就專(zhuān)業(yè)研究政策，只要研究得合適就能做得到位，同一個(gè)人，又做政策又做執行，就會(huì )對他要求太高。

分好工，是人力資源管理的第一個(gè)前提。這個(gè)是華為可學(xué)之處。大部分的企業(yè)在分工分權方面，不能把工作分得簡(jiǎn)單，找人就比較難，人才成長(cháng)就比較慢。很多小企業(yè)，每個(gè)職位都要求復合型人才，這樣的人才難找。對華為來(lái)講，人才級別很高，又都是在一個(gè)領(lǐng)域里走，研究就有深度；如果跨領(lǐng)域，人才首先要克服領(lǐng)域障礙，就沒(méi)辦法在研究深度上有那么高的要求。

第二個(gè)前提，在華為的體系里，分工能限制人的缺點(diǎn)。人是有弱點(diǎn)的，當一個(gè)人的權力絕對大，支配下屬的所有權力全部歸為一個(gè)干部管理的時(shí)候，公司的原則和價(jià)值觀(guān)就很難全部傳遞下來(lái)，因為他很可能在人性弱點(diǎn)的驅使下，把自己的利益建立在公司之上。華為的分工體系上，用干部時(shí)，提名權、評議權、決定權、彈劾權是分開(kāi)的。每一個(gè)環(huán)節，你用的人，你做的決定，想要被一整個(gè)“鏈條”所認可，就必須建立在公司的用人標準和公司的價(jià)值觀(guān)上。這也是華為早期干部部的價(jià)值所在。很久以來(lái)，華為都堅持一個(gè)原則，對下屬的評價(jià)，是由一個(gè)團隊來(lái)評價(jià)。早期的干部部，包括干部部門(mén)主官、管業(yè)務(wù)的主官，會(huì )有一個(gè)評價(jià)小組來(lái)評價(jià)。評價(jià)小組遇到分歧的時(shí)候，如果要統一，必須回到公司的基本價(jià)值立場(chǎng)來(lái)。華為的分工做得很到位，所以分權做得也很好。

2.分錢(qián)機制建立在貢獻之上。關(guān)于華為分錢(qián)機制，研究者眾，在這里我只說(shuō)一點(diǎn)，分錢(qián)機制是建立在貢獻之上的。比如分錢(qián)的依據是績(jì)效、能力、價(jià)值觀(guān)，其中能力和價(jià)值觀(guān)，是獲得長(cháng)期績(jì)效的前提，決定員工能否做出長(cháng)期的貢獻。歸根到底，華為還是把利益機制的核心引導到員工做貢獻的基礎上。

3.評價(jià)機制是一種保障機制。華為的評價(jià)機制是評價(jià)業(yè)績(jì)、能力、價(jià)值觀(guān)。這個(gè)機制是分權和分錢(qián)機制的保障機制。多數的企業(yè)把權力和錢(qián)分下去了，隨之出現的問(wèn)題是如何保障分權后得到控制、分錢(qián)后貢獻做到位？所以分權分錢(qián)必須有評控機制來(lái)保障。華為所有的管理體系，都建立在這三大機制之上。這次總干部部分離出來(lái)，歸根到底還是圍繞著(zhù)分權、分錢(qián)、評價(jià)這三條線(xiàn)。

四、華為最牛的地方是管理到位

人力資源管理體系對干部的管理都是建立在這三大機制上，把這三大機制管到位，是人力資源體系的核心工作。

1.管理績(jì)效：一個(gè)結果分解為一個(gè)體系多個(gè)環(huán)節

比如華為對績(jì)效的管理。大多數的企業(yè)對績(jì)效的定位在于關(guān)注結果。華為早期也是如此，營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)看業(yè)績(jì)，研發(fā)看開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，生產(chǎn)按量考核，但在華為管理體系中，營(yíng)銷(xiāo)人員銷(xiāo)售收入中的回款指標，決不超過(guò)20%。華為重視客戶(hù)關(guān)系，認為每個(gè)業(yè)務(wù)員都有其他的很多工作需要做，比如這個(gè)月重點(diǎn)任務(wù)，是把客戶(hù)方的決策人請到華為來(lái)參觀(guān)，可能占的比重是5%；把公司即將推出的新產(chǎn)品推介給客戶(hù)，占10%。一個(gè)業(yè)務(wù)人員完成銷(xiāo)售，靠自己只能做這些工作。要進(jìn)一步讓客戶(hù)知道我們的交付體系是可靠的，是有保障的，了解華為對未來(lái)是有預期的，就需要業(yè)務(wù)人員把客戶(hù)請到公司來(lái)，讓他知道我們的產(chǎn)品是好的。這是由研發(fā)人員來(lái)完成的，研發(fā)體系要讓對方的決策人員看到，華為的研發(fā)產(chǎn)品規劃對對方有吸引力的。你現在購買(mǎi)我的產(chǎn)品，之后的一二代產(chǎn)品都能持續跟得上，公司整體對客戶(hù)提供的服務(wù)是長(cháng)期的。華為認為，這一系列活動(dòng)加到一起，才能完成銷(xiāo)售，這不可能由一個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)來(lái)完成，整個(gè)銷(xiāo)售會(huì )分解成很多動(dòng)作，貫穿到一個(gè)體系。但一般公司把籠統的收入指標都算到銷(xiāo)售人員頭上。

華為的績(jì)效管理建立在對一個(gè)結果分解成無(wú)數個(gè)活動(dòng)的基本上，這個(gè)活動(dòng)可能在研產(chǎn)銷(xiāo)環(huán)節，甚至在后勤體系，全部進(jìn)行了分解，每個(gè)節點(diǎn)都承擔著(zhù)銷(xiāo)售的責任，所以整個(gè)華為是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)型的組織。正因為如此，績(jì)效才能管理出最終績(jì)效。大多數企業(yè)做不到，只能給一個(gè)結果，比如只考核銷(xiāo)售收入，至于后面能不能統一起來(lái)，只能靠?jì)炔亢?，內部罵。這就是大多數企業(yè)與華為的區別所在——無(wú)法管理好過(guò)程，只能考核結果。

2.管理能力：知識和經(jīng)驗分開(kāi)，“訓戰結合”

華為厲害之處還在于對能力的管理。把每個(gè)職位的要求分解開(kāi)，能力要達到職位的要求，有兩種獲得方式。一是具備崗位所必要的知識。比如財務(wù)，不能不懂《會(huì )計法》，不會(huì )記錄憑證；比如業(yè)務(wù)員，不能不了解客戶(hù)、產(chǎn)品，不會(huì )分析市場(chǎng)，這些是知識類(lèi)的。在每個(gè)職位要獲得哪些知識是明確的。二是除了知識之外，能力提高的第二構成要素是經(jīng)驗?？沼兄R沒(méi)有經(jīng)驗的積累也干不好。如何分析客戶(hù)，了解客戶(hù)，一個(gè)市場(chǎng)如何分析結構、高中端，怎么分析競爭對手，這些知識雖然你都有，但是沒(méi)有經(jīng)驗的積累也不行。你只有產(chǎn)品知識，沒(méi)有現場(chǎng)的親身體驗，對產(chǎn)品的了解也是不夠的。

華為在管理能力的時(shí)候，能把一個(gè)職位所需要的知識和經(jīng)驗分開(kāi)，管理員工的方式稱(chēng)之為“訓戰結合”。訓是傳遞知識，到企業(yè)大學(xué)來(lái)培訓；戰是積累經(jīng)驗，通過(guò)輪崗、調動(dòng)來(lái)使人才大面積經(jīng)過(guò)培訓，人才能積累，不是管理某一個(gè)人才，而是管理多個(gè)人才。在這種知識結構和經(jīng)歷的輪訓，加到一起，總會(huì )有一些人脫穎而出。

3.管理價(jià)值觀(guān)：抽象的價(jià)值觀(guān)轉化為具體的行為

華為對行為的管理，就是員工的價(jià)值觀(guān)管理。一個(gè)企業(yè)，如果干部不能跟公司價(jià)值觀(guān)一致，是件很麻煩的事。華為如何管理價(jià)值觀(guān)？是把公司里的整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程，分解成若干個(gè)工作場(chǎng)景，在每個(gè)場(chǎng)合、每個(gè)場(chǎng)景下，價(jià)值觀(guān)是如何具體體現的，華為把體現的行為總結出來(lái)，抽象的價(jià)值觀(guān)就轉化為具體的行為。

比如，價(jià)值觀(guān)中的團隊合作，體現在研產(chǎn)銷(xiāo)的創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程中是什么樣的表現形式。研發(fā)過(guò)程中有一個(gè)IPD開(kāi)發(fā)，在每個(gè)節點(diǎn)中，需要每個(gè)部門(mén)評審。產(chǎn)品的系統設計出來(lái)之后，營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)看到底是不是能對接市場(chǎng)的要求，制作人員看是否可以生產(chǎn)，采購人員看是否可以采購，甚至售后人員來(lái)看這個(gè)產(chǎn)品做出來(lái)之后好不好修，這叫IPD過(guò)程。一個(gè)有團隊精神的人，應該不管是誰(shuí)發(fā)起的會(huì )議，都應該派能夠發(fā)言的人、能夠做出貢獻的人參加，積極發(fā)言，保證推出的這個(gè)產(chǎn)品是可靠的。在其他的企業(yè)，如果研發(fā)部門(mén)召開(kāi)的會(huì )議，別的部門(mén)可能隨意發(fā)言。如果在華為，敷衍了事、不按時(shí)來(lái)，就是沒(méi)有團隊精神，人來(lái)了沒(méi)有認真發(fā)言或指派來(lái)的人不合適，說(shuō)明團隊負責人也是沒(méi)有團隊精神的。再比如，奮斗者，上班、下班是什么狀態(tài)，面對客戶(hù)、做研發(fā)等是什么樣的狀態(tài)，都有了相應標準。這些價(jià)值觀(guān)標準在每個(gè)場(chǎng)合應該表現出來(lái)的行為特征是什么樣的，華為都記錄下來(lái)，進(jìn)行評價(jià)。

大多數企業(yè)管理價(jià)值觀(guān)的時(shí)候，停留在一個(gè)比較簡(jiǎn)單的層面上，是不是奮斗者看加班時(shí)間，是不是管理者用360度打分，如果分數低就是沒(méi)有合作精神、創(chuàng )新精神，分數高了就是有。所以大多數企業(yè)雖然也選好人，也有合伙人，分錢(qián)分權都做得還不錯，但是沒(méi)有管到位，機制的意圖不能體現。機制到位，管不到位，評價(jià)落空了，你選的人不合適，那么激勵調動(dòng)的張揚出來(lái)的能力和德性是有偏差的。

總結華為人力資源管理體系牛的地方在于：分好權，分好錢(qián)，評到位，管到位。而管理到位是最牛的地方。

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小米：先用機制積聚人，再用組織整合人

第二個(gè)是小米。雷軍用一封公開(kāi)信的方式，發(fā)布了小米新的組織結構，其中有四點(diǎn)經(jīng)驗值得關(guān)注，對由創(chuàng )業(yè)期往戰略成長(cháng)期過(guò)渡的企業(yè)有參考價(jià)值。

一、小米新組織結構傳遞出的四條信息

第一，戰略層與戰術(shù)經(jīng)營(yíng)層分離。成立組織部，意味著(zhù)干部的整合成為重要的戰略事項。原來(lái)的合伙人，要么去負責戰略性事項，要么去負責戰略性業(yè)務(wù)。像總參、組織部，屬于戰略性職能，小米金融，屬于戰略性業(yè)務(wù)。合伙人負責的是這些戰略性的業(yè)務(wù)，而方向明確的業(yè)務(wù)上，基本上用了80后的“新兵”。

第二，重新整理了業(yè)務(wù)。理清了業(yè)務(wù)單元，分成了很多新業(yè)務(wù)，也合并了新業(yè)務(wù)，生態(tài)鏈的業(yè)務(wù)就放到手機業(yè)務(wù)里。小米近年的發(fā)展是以“方向大致正確、看準人高授權”的方式擴張的，上面給個(gè)大致方向，允許下面橫沖直撞，充分激活業(yè)務(wù)團隊的同時(shí)，也出現了業(yè)務(wù)交叉、互相越界，重新整理，確有必要。

第三，給年輕人打開(kāi)空間，大量的年輕人被提拔上來(lái)。為年輕人打開(kāi)成長(cháng)空間，八年快速增長(cháng)，為大批年輕人提供了機會(huì )，以后呢？最好的辦法只能是拆分組織、拆分業(yè)務(wù)。

第四，把原有的結構打破。原來(lái)合伙人各管一攤的方式，持續了八年，再不打破，怕是要板結了?，F在進(jìn)行重構、拆分和合并。

這是小米新的組織結構傳遞出來(lái)的四個(gè)信息，至于為什么這么做，我們先了解一下創(chuàng )業(yè)期的小米是如何走過(guò)來(lái)的。

像華為這樣歷史悠久的企業(yè)，到現在已經(jīng)有30多年了，人才培養體系已經(jīng)打通了，大部分的人才已經(jīng)具備，只有在開(kāi)拓新業(yè)務(wù)的時(shí)候，沒(méi)有足夠的人才會(huì )去挖人，比如華為做芯片區域，因為沒(méi)有經(jīng)驗，就會(huì )到外面去找人才。在成熟的業(yè)務(wù)板塊，人力資源是打通的。但在創(chuàng )業(yè)階段，人才是沒(méi)有積累的，也來(lái)不及培養，小企業(yè)也是如此，很難通過(guò)選拔培育出來(lái)。小米也是如此。

二、小米滿(mǎn)足人才需求的三個(gè)方法

小米通過(guò)三個(gè)方法來(lái)滿(mǎn)足人才的需求。

1.魅力型領(lǐng)導的吸引

雷軍就是這樣的人物，在創(chuàng )業(yè)初期，他幾乎將超過(guò)70%的時(shí)間用在找人和調動(dòng)人的事情上。三星的李秉哲、李健熙也是把很多時(shí)間花在找人這件事情。尤其是在企業(yè)的早期階段，領(lǐng)導人招人選人，是特別重要的事情。企業(yè)員工對企業(yè)的信心來(lái)源于對企業(yè)未來(lái)發(fā)展的信心，是員工是否愿意入職到這個(gè)企業(yè)很重要的條件，而在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)的機制包括業(yè)務(wù)的理想，是很難去打動(dòng)人的。雷軍當初找一個(gè)硬件工程師，花了一天的時(shí)候和對方溝通，并且持續跟蹤了幾個(gè)月，最后人還是沒(méi)有來(lái)，因為人家很難相信你的理想。早期吸引人才，魅力型的領(lǐng)導力是一個(gè)關(guān)鍵性的原因，包括華為在1992年以前，也是靠任正非一個(gè)一個(gè)去硬磕，去說(shuō)服，讓員工去相信企業(yè)的未來(lái)。雷軍具備這樣的特質(zhì)。他自己的經(jīng)歷和在互聯(lián)網(wǎng)界的影響力，對未來(lái)，對業(yè)務(wù)判斷的感染力，以及業(yè)界的口碑，幫助他在創(chuàng )業(yè)初期集聚了一幫人。

2.靠事業(yè)來(lái)吸引人才

這就是雷軍所說(shuō)的風(fēng)口。當時(shí)手機行業(yè)的風(fēng)口對外部人才的吸引 力還是蠻大的，很多人愿意加入到這樣的朝陽(yáng)企業(yè)。很多企業(yè)招不到人，這時(shí)候企業(yè)家的責任就是要把業(yè)務(wù)找對了，讓業(yè)務(wù)具有吸引力。如果業(yè)務(wù)在風(fēng)口上，總會(huì )吸引來(lái)愿意大浪淘沙的人，愿意有奮斗精神的人，這也是小米早期在創(chuàng )業(yè)期吸引人的方式。等手機賣(mài)到一個(gè)更好的狀態(tài)，吸引人才就變得更容易了。

3.靠機制吸引人才

關(guān)于機制吸引人才，在兩個(gè)創(chuàng )新：一是合伙人機制?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)對硅谷風(fēng)險投資機制和企業(yè)估值機制比較嫻熟，所以通過(guò)這種早期構建的合伙人機制，有一級、二級合伙人，還是積累了很多骨干人才，也包括在新的組織方案里用的大量的人，雖然是80后，也是第一批被小米機制吸引過(guò)來(lái)的員工。二是生態(tài)鏈模式。在小米業(yè)務(wù)結構比較復雜的情況下，經(jīng)營(yíng)性人才的獲得其實(shí)是比較困難的，不僅小米如此，大部分企業(yè)都如此，因為他是復合型人才。這需要在機會(huì )和資源之間構建聲譽(yù)。小米歷史短，很難靠培養體系培養出這樣的人才。對生態(tài)鏈的業(yè)務(wù)，依靠鐵人三項，需要整合大量的具有新產(chǎn)品研發(fā)職能的企業(yè)的時(shí)候，用生態(tài)鏈模式進(jìn)行平臺賦能，加上機制的牽引，把大量的小的生態(tài)企業(yè)吸引到小米的平臺上來(lái)。生態(tài)鏈與其說(shuō)是業(yè)務(wù)的模式，不如說(shuō)是人才的模式。

三、小米組織變革的中心工作是“整合”

小米在創(chuàng )業(yè)期靠這三個(gè)支點(diǎn)，將幾十人的隊伍整合到了兩萬(wàn)人。但這其中也存在問(wèn)題，主要有兩點(diǎn)：

1.領(lǐng)導人管理幅度問(wèn)題

以前的人，雷軍運籌帷幄，別的人都是執行層。人是野蠻式擴張的方式，任何一個(gè)大企業(yè)都會(huì )經(jīng)歷這樣的歷程。到了現在的體量，領(lǐng)導人的管理幅度已經(jīng)沒(méi)有這么大了，需要的戰略復雜度也沒(méi)這么大了。

2.業(yè)務(wù)邊界模糊問(wèn)題

在早期靠機制的時(shí)候，基本上不可能把業(yè)務(wù)邊界定義的很清楚。沒(méi)有那么完整的想法，方向大致正確即可，在發(fā)展的過(guò)程中，橫沖直撞，撞出來(lái)就是業(yè)務(wù)，撞不出來(lái)就死掉。小米正是在這樣的情況下，隊伍被激活了，但是業(yè)務(wù)之間沒(méi)有明顯邊界，會(huì )有重疊和交叉。到了現在，就需要重新整理業(yè)務(wù)進(jìn)行歸類(lèi)了。

并且，創(chuàng )業(yè)期是一個(gè)快速增長(cháng)的過(guò)程，對人才的吸引是很大的，也沒(méi)有什么公平而言，主要靠空間和機會(huì )吸引人，所以風(fēng)口很重要。一開(kāi)始公司只有100人，第二年擴張到2000人了，原來(lái)你是普通員工，現在你是經(jīng)理，大量的人是在這樣的情況下獲得寶貴的機會(huì )。而現在，到了2萬(wàn)人的體量，和一千多億的規模的時(shí)候，無(wú)論如何機會(huì )沒(méi)有那么多了，企業(yè)的層級也沒(méi)那么大了，這個(gè)時(shí)候年輕人怎么辦？

雷軍改革的意圖恐怕意在于此：把業(yè)務(wù)切小，把年輕人提上來(lái)。業(yè)務(wù)切開(kāi)了，業(yè)務(wù)單位變多了，不像以前每個(gè)合伙人管一塊，就能提拔很多年輕人。把業(yè)務(wù)打開(kāi)，管一個(gè)業(yè)務(wù)，雖然體量不大，但沒(méi)有封頂，業(yè)務(wù)做多大，級別就有多高，相當于打開(kāi)了年輕人的上升空間。而且靠機制吸引人，帶動(dòng)組織增長(cháng)，最大的問(wèn)題是，容易產(chǎn)生山頭主義。業(yè)務(wù)交給你，資源配給你，只問(wèn)你要結果，不管你過(guò)程如何，你做不好的話(huà)，那我就換人。這樣在過(guò)程中培養了人，同時(shí)也會(huì )導致山頭主義。如果山頭結構不打破，企業(yè)再擴張就很困難。小米估計也是和大多數企業(yè)一樣，靠機制拉動(dòng)產(chǎn)生結果也出現問(wèn)題，因此企業(yè)一般會(huì )重新調整結構，打破舊有方式，通常讓各守一方的大員上升到公司的戰略層，思考未來(lái)的事情，在年輕人的發(fā)展空間層面去整合。

小米這次組織變革，中心工作就是整合。如果總結其用人的特點(diǎn)：一個(gè)字就是合。第一個(gè)合，是用合伙人機制積聚人。第二個(gè)合，是用生態(tài)鏈的方式，積聚生意和經(jīng)營(yíng)性人才?，F階段的重新整合，是要把用機制吸引人來(lái)的人，整合成一個(gè)整體。

3

美的：干部是“分拆”出來(lái)的——高授權、高績(jì)效、高回報

美的是一個(gè)值得關(guān)注的企業(yè)。早期家電行業(yè)的明星企業(yè)里是沒(méi)有美的，大家關(guān)注的是海爾、科龍、TCL等，格力都比美的出名。美的一直不引人注目，但最近幾年，大家開(kāi)始發(fā)現這個(gè)企業(yè)這么厲害，已經(jīng)2000多億了，增長(cháng)速度還保持在30%以上，不僅業(yè)務(wù)增長(cháng)得快，還是一個(gè)出人才的地方。其他行業(yè)企業(yè)都有一些職業(yè)經(jīng)理人過(guò)來(lái)加入美的。據說(shuō)美的人的職業(yè)意識比較強，存活率比較強，而且美的的高管是自己培養的，很少從外部引人。因此美的非常值得研究。

一、完整事業(yè)部制批量造就了人才

美的最大特征，在于它是在中國實(shí)行事業(yè)部制最成功的企業(yè)，它的人才的培養和選拔體系都與組織方式緊密相關(guān)。美的是一個(gè)很早就創(chuàng )業(yè)的企業(yè)，1968年成立，1992上市，所以在一開(kāi)始產(chǎn)品線(xiàn)就做得很長(cháng)，大品類(lèi)的產(chǎn)品很多。美的很早就進(jìn)入過(guò)很多領(lǐng)域，如電風(fēng)扇、微波爐、空調等，在1996年時(shí)停止增長(cháng)了。因為產(chǎn)品線(xiàn)過(guò)長(cháng)，業(yè)務(wù)復雜，管理復雜，當年的業(yè)務(wù)就停止了增長(cháng)，出現了負增長(cháng)。在那個(gè)時(shí)候美的做了事業(yè)部改造，開(kāi)始在1997年把一個(gè)公司分成三個(gè)事業(yè)部，到1998年變成5個(gè)事業(yè)部。值得關(guān)注的是美的做的是完整事業(yè)部，那時(shí)剛剛26億的體量就把公司拆成3個(gè)事業(yè)部，第二年被拆成5個(gè)事業(yè)部。在拆事業(yè)部時(shí)，美的就發(fā)現人才不夠，因為每個(gè)完整事業(yè)部就是一個(gè)完整的班子，要有總經(jīng)理、業(yè)務(wù)總經(jīng)理，要有管人的、管生產(chǎn)的，所有人才缺口很大。當時(shí)美的的想法很樸素，沒(méi)有那么多人怎么辦，事業(yè)部必須要做，如果不做，管理的復雜度高到企業(yè)無(wú)法承受，虧損問(wèn)題解決不了。所以美的在1997-1998年將大量的干部破格提拔.很多年輕人，在一個(gè)崗位上沒(méi)干幾年，就從一個(gè)部門(mén)員工提拔為一個(gè)部門(mén)經(jīng)理，甚至從一個(gè)業(yè)務(wù)主管提拔為事務(wù)部副總，或是營(yíng)銷(xiāo)總監。事業(yè)部的擴張，使得很多年輕人被提拔上來(lái)。

當時(shí)美的何享健有一個(gè)樸素的想法——沒(méi)關(guān)系，原來(lái)是一個(gè)公司，現在是分成5個(gè)事業(yè)部，做砸2個(gè)不足以致命。于是大量的管理干部被硬生生地提拔上來(lái)了?，F實(shí)狀況是，這些干部的成活率還是比較高的。美的后來(lái)總結，它的大量干部都產(chǎn)生在每次分拆的時(shí)候，所以形成一個(gè)特有的說(shuō)法——干部是分拆出來(lái)的。

二、美的篩選干部的三個(gè)機制

而美的拆成事業(yè)部后，對提拔上來(lái)的干部，用三個(gè)機制來(lái)過(guò)篩子，搭起來(lái)了一個(gè)鏈的舞臺。

1.高授權。美的授權機制是最完整的，也是最徹底的。例如業(yè)務(wù)員發(fā)現競爭對手調整價(jià)格了，在短時(shí)間內，業(yè)務(wù)人員有權利自己決定應對的策略。

2.高績(jì)效。在美的文化中，分了這么多的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，那么就按經(jīng)營(yíng)績(jì)效來(lái)排座次。

3.高回報。美的的經(jīng)理人，身價(jià)還是很高的，二級的總裁是在千萬(wàn)級，事業(yè)部的總裁在大幾百萬(wàn)級。MBO的時(shí)候，副總可以占到1%的股份，這就意味著(zhù)過(guò)億的身價(jià)。對于美的經(jīng)理人，有了這個(gè)舞臺，高授權，高績(jì)效，當然有高壓力。

所以，美的用這三大機制——高授權、高績(jì)效、高回報，也可以說(shuō)是文化，既給組織切分、提拔的人才過(guò)篩子，又給他們提供平臺和舞臺。在美的，有幾個(gè)浪潮幾批人才，人才的基本梯隊就建立起來(lái)了。1997-1998年有一批被提拔上來(lái)的，后來(lái)成為骨干；2001年，劃分集團的時(shí)候，又有一批；2003事業(yè)部進(jìn)一步細分的時(shí)候，也有一批。美的每次大的組織調整，切分事業(yè)部時(shí)，在切小責任單元的過(guò)程中，大量的干部就能脫穎而出。

美的這種做法，印證了德魯克當年說(shuō)的話(huà)：一定要在人犯的錯誤不足以對企業(yè)造成致命傷害的時(shí)候，把他提拔上來(lái)，才能讓他歷練出來(lái)，成長(cháng)為人才。美的對此體驗是很深的。

4

華為、小米、美的的啟示：企業(yè)解決人才問(wèn)題的三個(gè)共同點(diǎn)

從華為、小米、美的這三個(gè)案例，我們可以得出啟示，解決人才問(wèn)題，有三個(gè)共同點(diǎn)：

1.用事業(yè)吸引人。事業(yè)就像一面旗幟，業(yè)務(wù)有想象空間，人才才會(huì )集聚到你的大旗下。一切要以業(yè)務(wù)為中心，企業(yè)的業(yè)務(wù)要有想象力。業(yè)務(wù)有擴張方向、有增長(cháng)的空間，這樣人才能夠配置到好的職位，機制才能調動(dòng)人。

2.用機制留人。所謂機制是吸引人的具體的手段，所謂事業(yè)吸引人，是業(yè)務(wù)吸引；但留人還是要靠機制，機制上則是敢分權，能分錢(qián)，才能把人留住。否則事業(yè)再好，也是老板的，機制就是要把事業(yè)和員工關(guān)聯(lián)起來(lái)，讓員工從事業(yè)發(fā)展中取得成就、獲得利益。

3.管到位用人。大多的時(shí)候企業(yè)都知道自己需要什么人，但是管不住，管不住就會(huì )有大量沙子進(jìn)來(lái)，不能滿(mǎn)足要求的人進(jìn)入核心隊伍，是對核心隊伍的稀釋。所以關(guān)鍵的環(huán)節必須管起來(lái)，管住了，才能把人真正引導到需要的方向。

中國的企業(yè)，在第一和第二點(diǎn)上，做得很棒了，在機會(huì )和業(yè)務(wù)上都有好的構思，差距最遠的還是在管理。管理是一件非常繁瑣的事情，在業(yè)務(wù)上、機制上的關(guān)鍵點(diǎn)，都用具體的管理活動(dòng)管理起來(lái)，這是最難也是最有必要的，是企業(yè)持續培養和供應人才的必由之路。

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