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2018年這些大企業(yè)為何會(huì )轟然倒下? |
瀏覽量:2679次 發(fā)布日期:2018-11-22 15:13:53 |
近期,盡管各地政策都對民營(yíng)經(jīng)濟發(fā)展給予了不同力度的支持,經(jīng)濟學(xué)界的專(zhuān)家、媒體也都在傳播經(jīng)濟形勢向好的趨勢,可是很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況還是不容樂(lè )觀(guān)。有些企業(yè)老板自我解嘲苦笑著(zhù)說(shuō):“現在申請破產(chǎn)要比申請注冊公司要難得多”。
2018年,中國企業(yè)到底怎么了?究竟是什么壓垮了中國企業(yè)?企業(yè)該如何自救?只有找到病根才能徹底解決病因。
思博管理咨詢(xún)將會(huì )詳細講述企業(yè)生存和發(fā)展的秘訣。
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春天不遠,但很多企業(yè)沒(méi)有熬過(guò)冬天!
盡管官方公布數據顯示2018年中國經(jīng)濟穩中向好,各地政策對民營(yíng)經(jīng)濟都給予了不同力度、不同層次的傾斜與支持,但從年頭到年尾,還有是很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況不容樂(lè )觀(guān)。
2018年1月,從年入3.5億到負債6億的知名運動(dòng)品牌德?tīng)柣菪纪I(yè),多處資產(chǎn)被掛牌抵押拍賣(mài);1月30日,金盾控股董事長(cháng)周建燦墜樓身亡,留下了一家瀕臨破產(chǎn)的上市公司,以及98.99億元的債務(wù)。
5月,浙江紹興的中國500強企業(yè)盾安集團爆發(fā)出450億元的債務(wù)危機瀕臨破產(chǎn)。
7月,深圳坪山100億級企業(yè)沃特瑪電池公司被爆整體債務(wù)221.4億元,逾期債務(wù)19.98億元,公司瀕臨破產(chǎn);7月20日, "大豆之王”、“中國民營(yíng)企業(yè)500強”的山東晨曦被裁定破產(chǎn)。
7月31日這一天,北京鄰家便利店168家門(mén)店全部關(guān)停;極路由創(chuàng )始人王楚云發(fā)表公開(kāi)信,宣布公司面臨危機,隨時(shí)可能倒閉;北京尚品國際旅行社宣布倒閉,拖欠員工薪水數百萬(wàn)元;深圳容一電動(dòng)宣布倒閉清算,總欠款8225萬(wàn)元。
8月,苦心經(jīng)營(yíng)20年,資產(chǎn)曾達30億的中國家具行業(yè)領(lǐng)頭羊誠豐家具宣布破產(chǎn);經(jīng)營(yíng)17年,門(mén)店600余家的好來(lái)屋廚柜被爆已進(jìn)入破產(chǎn)清算階段,欠薪近500萬(wàn)元;紅極一時(shí)的浙江溫州江南皮革廠(chǎng)破產(chǎn)清算再分配方案通過(guò)。
9月,曾被譽(yù)為“中國醬油第一股”的上市公司加加醬油卷入債務(wù)危機中。
10月,輝煌一時(shí)的金立手機被爆負債百億、裁員萬(wàn)人、董事長(cháng)失聯(lián),一代手機巨頭消失。
2018年瀕臨破產(chǎn)和已經(jīng)破產(chǎn)的企業(yè)遠不止這些大型民營(yíng)企業(yè)集團,還有一些國資背景的企業(yè):世界500強企業(yè)渤海鋼鐵正式破產(chǎn),負債1920億元;世界500強化肥企業(yè)子公司兗礦魯南化肥廠(chǎng)因為累積37億宣告破產(chǎn);長(cháng)期因為虧損資不抵債,六國化工子公司江西六國申請破產(chǎn)重組;國內最大輪胎企業(yè)山東永泰因資金鏈斷裂,正式宣告破產(chǎn)清算;湖北宜化子公司內蒙古鄂爾多斯聯(lián)合化工有限公司因冬季天然氣供應受限被迫停產(chǎn)……
有些企業(yè)老板自我解嘲苦笑著(zhù)說(shuō):“現在申請破產(chǎn)要比申請注冊公司要難得多”。
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2018年的中國企業(yè)怎么啦?
中國不少企業(yè)的現狀是“頭大——充滿(mǎn)理想,身肥——機構臃腫,腿瘦——沒(méi)有前進(jìn)的動(dòng)力”。
很多企業(yè)做大了,但同時(shí)也就做空了,現金流斷裂了。很多中國企業(yè)不是“餓死”的,而是“撐死”的,就像盾安集團持續性的業(yè)務(wù)擴張和上市等行為給集團帶來(lái)巨大的資金鏈壓力;就像沃特瑪在國家加大新能源汽車(chē)補貼力度的背景下,加快擴產(chǎn)步伐,在銅陵、十堰、荊州、唐山、渭南等地建立生產(chǎn)基地,大躍進(jìn)式發(fā)展的背后卻是債臺高筑。
盾安集團和沃特瑪進(jìn)軍的行業(yè)都是政策性極強的行業(yè),坊間流傳一句話(huà):但凡政府鼓勵的新興行業(yè),如果存在大量補貼,那這個(gè)行業(yè)多數是笑著(zhù)進(jìn)去哭著(zhù)出來(lái)。
近些年國內經(jīng)濟一直在快速增長(cháng),很多企業(yè)的營(yíng)收增長(cháng)不是自身能力增強,而是市場(chǎng)份額增長(cháng)帶來(lái)的收益。今年,市場(chǎng)環(huán)境稍微惡劣些,很多企業(yè)的老板便叫喊頂不住了;沒(méi)有經(jīng)營(yíng)與管理過(guò)經(jīng)濟滑坡或經(jīng)濟持續低迷企業(yè)的老板,就稱(chēng)不上真正的企業(yè)家;企業(yè)要經(jīng)過(guò)春夏秋冬才會(huì )成熟,不能冬天剛來(lái)臨就喊受不了。
稻盛和夫先生在他《蕭條中飛躍的大智慧》的主題演講中說(shuō):“蕭條才是企業(yè)成長(cháng)的最佳時(shí)機,克服蕭條,就好比造出一個(gè)像竹子那樣的‘節’來(lái)。經(jīng)濟繁榮時(shí),企業(yè)只是一味地成長(cháng),沒(méi)有‘節’,成了單調脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條,就形成了許多的‘節’,這種‘節’才是使企業(yè)再次成長(cháng)的支撐,并使企業(yè)的結構變得強固而堅韌”。
2018年不少企業(yè)老板喊料工費太高了,稅費也太高了,我們的回答則是:“大環(huán)境好時(shí),企業(yè)賺錢(qián)矛盾就隱藏了,利潤高的企業(yè)掩蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的不足乃至缺陷;其實(shí),以前稅費也高,為什么現在呼聲就這么高這么響?因為大環(huán)境不好了,企業(yè)不賺錢(qián)了,不賺線(xiàn)時(shí)矛盾就暴露了”。
大潮退去,才能看出誰(shuí)在裸泳,而現在大潮才剛剛退下一波,已經(jīng)開(kāi)始有裸泳的企業(yè)就顯形了。
東方的企業(yè)關(guān)注市場(chǎng)占有率和產(chǎn)品銷(xiāo)售額,西方的企業(yè)關(guān)注現金流量和股東回報率。小企業(yè)是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險,看產(chǎn)品是否好賣(mài);大企業(yè)是財務(wù)風(fēng)險,看總資產(chǎn)和總負債。
在中國死掉的大企業(yè)不少都是因為財務(wù)風(fēng)險導致的,當企業(yè)擴張過(guò)快資金鏈出現問(wèn)題時(shí),企業(yè)表現在現金流量上就是不斷地融資并付息、不斷地拆東墻補西墻、不斷地累積應付賬款和推遲還款;再加上國家經(jīng)濟去杠桿化,銀行銀根收緊,加強收貸和清理不良資產(chǎn),這些內外因素交織在一起讓企業(yè)在病榻上沉疴死亡。
從前的巨人集團由于投資做長(cháng)期產(chǎn)業(yè)導致現金流不足,于是抽掉主營(yíng)業(yè)務(wù)的錢(qián)投入到非主營(yíng)業(yè)務(wù),欠下供應商的貨款長(cháng)期不支付,結果導致供應商不供貨致使企業(yè)停產(chǎn)而破產(chǎn)。
從前的中國最大民營(yíng)企業(yè),號稱(chēng)“股市第一強莊”的德隆集團用短期融資去做長(cháng)期投資,10個(gè)杯子6個(gè)蓋,怎么也周轉不過(guò)來(lái),龐大的商業(yè)帝國半年就轟然倒下。
企業(yè)財務(wù)管理的三大要素:利潤、現金流量(保障良性循環(huán))、財務(wù)體系的健康。中國企業(yè)的不少老板(尤其是中小型企業(yè))三不看:不看賬、不看報表、不看財務(wù)分析報告;他們馳騁市場(chǎng)開(kāi)疆拓土叱咤風(fēng)云,但面對企業(yè)外部市場(chǎng)的風(fēng)云突變和企業(yè)內部風(fēng)險預控卻顯得力不從心甚至束手無(wú)策。
銷(xiāo)售部門(mén)對收入負責,財務(wù)部門(mén)對利潤負責;銷(xiāo)售部門(mén)是發(fā)動(dòng)機,財務(wù)部門(mén)是踩剎車(chē);可惜很多企業(yè)的財務(wù)人員僅僅是賬房先生,他們無(wú)法勝任理財幕僚和戰略伙伴的角色。
財務(wù)問(wèn)題是導致不少企業(yè)破產(chǎn)的重要因素,另外,由于不少企業(yè)的產(chǎn)品缺乏核心技術(shù),同質(zhì)化的背景下就大打價(jià)格戰,而低價(jià)競爭就累死自己,餓死同行,坑死客戶(hù)。
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為什么低價(jià)競爭會(huì )坑死客戶(hù)?
品質(zhì)和服務(wù)的前提是利潤,利潤空間可以被擠壓,但不能消失,否則連同利潤一起消失的還有品質(zhì)和服務(wù)。企業(yè)倘若不能推出優(yōu)質(zhì)、有競爭力的產(chǎn)品,就如同任正非所說(shuō),將失去未來(lái)戰略競爭力。
“金品質(zhì)、立天下”這句氣勢磅礴的廣告詞,曾經(jīng)是金立手機輝煌時(shí)期的最好見(jiàn)證。有人總結出金立手機消亡的四個(gè)重要因素: 1.品牌定位搖擺不定; 2.過(guò)度營(yíng)銷(xiāo)燒錢(qián)傷身; 3.重資產(chǎn)模式拖垮現金流; 4.創(chuàng )新乏力“爆品”難出。
這四點(diǎn)是壓垮中國不少企業(yè)的稻草,尤其是第3點(diǎn)和第4點(diǎn),值得我們企業(yè)家們多自省多反思。有些企業(yè)家說(shuō):“在激烈的市場(chǎng)競爭中,不上規模就等死,上規模是找死;不技術(shù)升級就等死,技術(shù)升級是找死,而上規模就得大量投資機器設備,企業(yè)就由輕資產(chǎn)變?yōu)橹刭Y產(chǎn),重資產(chǎn)就會(huì )影響企業(yè)資金鏈”。
企業(yè)的財務(wù)管理由現金變資產(chǎn),由資產(chǎn)變現金,這一個(gè)循環(huán)就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng),企業(yè)財務(wù)管理就是要現實(shí)盈利和變現的匹配和平衡。正如同魯冠球所說(shuō):“經(jīng)營(yíng)者就是資源優(yōu)化配置者,誰(shuí)在這方面做得好,誰(shuí)就是贏(yíng)家”。
企業(yè)生存的秘訣不但在于冒險,更在于避險。企業(yè)發(fā)展的秘訣就是要在冬天談春天的溫暖,春天談冬天的寒冷。
《華為的冬天》 —— 任正非
公司所有員工是否考慮過(guò),如果有一天,公司銷(xiāo)售額下滑、利潤下滑甚至會(huì )破產(chǎn),我們怎么辦?我們公司的太平時(shí)間太長(cháng)了,在和平時(shí)期升的官太多了,這也許就是我們的災難。
泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信,這一天一定會(huì )到來(lái)。面對這樣的未來(lái),我們怎樣來(lái)處理,我們是不是思考過(guò)。我們好多員工盲目自豪,盲目樂(lè )觀(guān),如果想過(guò)的人太少,也許就快來(lái)臨了。居安思危,不是危言聳聽(tīng)。
我到德國考察時(shí),看到第二次世界大戰后德國恢復得這么快,當時(shí)很感動(dòng)。他們當時(shí)的工人團結起來(lái),提出要降工資,不增工資,從而加快經(jīng)濟建設,所以戰后德國經(jīng)濟增長(cháng)很快。
如果華為公司真的危機到來(lái)了,是不是員工工資減一半,大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過(guò)日子,就能行?或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話(huà),危險就不危險了。因為,危險一過(guò)去,我們可以逐步將工資補回來(lái)?;蛘咪N(xiāo)售增長(cháng),將被迫裁掉的人請回來(lái)。這算不了什么危機。如果兩者同時(shí)都進(jìn)行,還不能挽救公司,該怎么辦,想過(guò)沒(méi)有。
十年來(lái)我天天思考的都是失敗,對成功視而不見(jiàn),也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感,而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想,怎樣才能活下去,也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì )到來(lái),大家要準備迎接,這是我從不動(dòng)搖的看法,這是歷史規律。
目前情況下,我認為我們公司從上到下,還沒(méi)有真正認識到危機,那么當危機來(lái)臨的時(shí)刻,我們可能是措手不及的。我們是不是已經(jīng)麻木,是不是頭腦里已經(jīng)沒(méi)有危機這根弦了,是不是已經(jīng)沒(méi)有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。
如果四面出現危機時(shí),那我們真是可能沒(méi)有辦法了。只能說(shuō)“你們別罷工了,我們本來(lái)就準備不上班了,快關(guān)了機器,還能省點(diǎn)電”。如果我們現在不能研究出危機時(shí)的應對方法和措施來(lái),我們就不可能持續活下去。
這三年來(lái)的管理要點(diǎn)講的都是人均效益問(wèn)題。不抓人均效益增長(cháng),管理就不會(huì )進(jìn)步。因此一個(gè)企業(yè)最重要、最核心的就是追求長(cháng)遠地、持續地實(shí)現人均效益增長(cháng)。當然,這不僅僅是當前財務(wù)指標的人均貢獻率,而且也包含了人均潛力的增長(cháng)。
企業(yè)不是要大,也不是要強,短時(shí)間的強,而是要有持續活下去的能力與適應力。
我們有一位員工寫(xiě)了一篇文章《還能改進(jìn)嗎?還能改進(jìn)嗎?》,只有不斷改進(jìn),我們才有希望。但是華為公司有多少員工在本職崗位上在改進(jìn),有多少人在研究還能再改進(jìn)。我們的干部述職報告所有指標都是人均效益指標。人均效益指標降低了,我們就堅定不移地降工資。如果你連降工資都不能接受,我認為你就沒(méi)有必要再留在華為公司奮斗了。
一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導沒(méi)有犯過(guò)什么錯誤,但人均效益沒(méi)有增長(cháng),他應下臺了。另一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導犯過(guò)一些錯誤,當然不是品德錯誤,是大膽工作,大膽承擔責任,缺經(jīng)驗而產(chǎn)生的錯誤,而人均效益增長(cháng),他應受到重視。若他犯的錯誤,是集體討論過(guò)的,錯了以后又及時(shí)改正了,他應受到提拔。各級干部部門(mén),要防止明哲保身的干部被晉升。
在一個(gè)系統中,人均效益的指標連續不增長(cháng),那么主要部門(mén)領(lǐng)導與干部部門(mén)的人,應全部集體辭職。因為,人是他們選的,您選了些什么人。
在當前情況下,我們一定要居安思危,一定要看到可能要出現的危機。大家知道,有個(gè)世界上第一流的公司,確實(shí)了不起,但去年說(shuō)下來(lái)就下來(lái)了,眨眼之間這個(gè)公司就幾乎崩潰了。當然,他們有很好的基礎研究,有良好的技術(shù)儲備,他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下,過(guò)兩年又會(huì )世界領(lǐng)先。
而華為有什么呢?我們沒(méi)有人家雄厚的基礎,如果華為再沒(méi)有良好的管理,那么真正的崩潰后,將來(lái)就會(huì )一無(wú)所有,再也不能復活。
華為公司老喊狼來(lái)了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的會(huì )來(lái)了。今年我們要廣泛展開(kāi)對危機的討論,討論華為有什么危機,你的部門(mén)有什么危機,你的科室有什么危機,你的流程的那一點(diǎn)有什么危機。
還能改進(jìn)嗎?還能改進(jìn)嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了,那我們可能就不死,就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率,我們每年都寫(xiě)了一些管理要點(diǎn),這些要點(diǎn)能不能對你的工作有些改進(jìn),如果改進(jìn)一點(diǎn),我們就前進(jìn)了。
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均衡發(fā)展,就是抓短的一塊木板。
我們怎樣才能活下來(lái)。同志們,你們要想一想,如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加百分之十五,你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價(jià)格下降幅度一年還不止百分之十五吧。我們賣(mài)的越來(lái)越多,而利潤卻越來(lái)越少,如果我們不多干一點(diǎn),我們可能保不住今天,更別說(shuō)漲工資。
不能靠沒(méi)完沒(méi)了的加班,所以一定要改進(jìn)我們的管理。在管理改進(jìn)中,一定要強調改進(jìn)我們木板最短的那一塊。各部門(mén)、各科室、各流程主要領(lǐng)導都要抓薄弱環(huán)節。要堅持均衡發(fā)展,不斷地強化以流程型和時(shí)效型為主導的管理體系的建設,在符合公司整體核心競爭力提升的條件下,不斷優(yōu)化你的工作,提高貢獻率。
為什么要解決短木板呢?公司從上到下都重視研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo),但不重視理貨系統、中央收發(fā)系統、出納系統、訂單系統……等很多系統,這些不被重視的系統就是短木板,前面干得再好,后面發(fā)不出貨,還是等于沒(méi)干。因此全公司一定要建立起統一的價(jià)值評價(jià)體系,統一的考評體系,才能使人員在內部流動(dòng)和平衡成為可能。比如有人說(shuō)我搞研發(fā)創(chuàng )新很厲害,但創(chuàng )新的價(jià)值如何體現,創(chuàng )新必須通過(guò)轉化變成商品,才能產(chǎn)生價(jià)值。
我們重視技術(shù)、重視營(yíng)銷(xiāo),這一點(diǎn)我并不反對,但每一個(gè)鏈條都是很重要的。對研發(fā)相對用服來(lái)說(shuō),同等級別的一個(gè)用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務(wù)體系不給認同,那么這體系就永遠不是由優(yōu)秀的人來(lái)組成的。
不是由優(yōu)秀的人來(lái)組織,就是高成本的組織。因為他飛過(guò)去修機器,去一趟修不好,又飛過(guò)去修不好,又飛過(guò)去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好,甚至根本不用過(guò)去,用遠程指導就能修好,我們將省了多少成本??!
因此,我們要強調均衡發(fā)展,不能老是強調某一方面。比如,我們公司老發(fā)錯貨,發(fā)到國外的貨又發(fā)回來(lái)了,發(fā)錯貨運費、貨款利息不也要計成本嗎?因此要建立起一個(gè)均衡的考核體系,才能使全公司短木板變成長(cháng)木板,桶裝水才會(huì )更多。
我們這幾年來(lái)研究了很多產(chǎn)品,但IBM還有許多西方公司到我們公司來(lái)參觀(guān)時(shí)就笑話(huà)我們浪費很大,因為我們研究了很多好東西就是賣(mài)不出去,這實(shí)際上就是浪費。我們不重視體系的建設,就會(huì )造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板,就要建立均衡的價(jià)值體系,要強調公司整體核心競爭力的提升。
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對事負責制,與對人負責制是有本質(zhì)區別的,一個(gè)是擴張體系,一個(gè)是收斂體系。
為什么我們要強調以流程型和時(shí)效型為主導的體系呢?現在流程上運作的干部,他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的,已經(jīng)有規定,或者成為慣例的東西,不必請示,應快速讓它通過(guò)去。執行流程的人,是對事情負責,這就是對事負責制。事事請示,就是對人負責制,它是收斂的。
我們要減化不必要確認的東西,要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節,否則公司怎么能高效運行呢?現在我們機關(guān)有相當的部門(mén),以及相當的編制,在制造垃圾,然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清理,制造一些人的工作機會(huì )。
制造這些復雜的文件,搞了一些復雜的程序,以及不必要的報表、文件,來(lái)養活一些不必要養活的機關(guān)干部。機關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一定要在監控有效的條件下,盡力精簡(jiǎn)機關(guān)。秘書(shū)有權對例行的管理工作進(jìn)行處理,經(jīng)理主要對例外事件,以及判別不清的重要例行事件作出處理。
例行越多,經(jīng)理就越少,成本就越低。一定要減少編制,我們的機關(guān)編制是過(guò)于龐大的。在同等條件下,機關(guān)干部是越少越好,當然不能少得一個(gè)也沒(méi)有。因此我們一定堅定不移地要把一部分機關(guān)干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去。機關(guān)的考評,應由直接服務(wù)部門(mén)進(jìn)行打分,它要與機關(guān)的工資、獎金的組織得分掛勾。這也是客戶(hù)導向,內部客戶(hù)也是客戶(hù)。
市場(chǎng)部機關(guān)是無(wú)能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊,每天都向辦事處要報表,今天要這個(gè)報表,明天要那個(gè)報表,這是無(wú)能的機關(guān)干部。辦事處每一個(gè)月把所有的數據填一個(gè)表,放到數據庫里,機關(guān)要數據就到數據庫里找。
從明天開(kāi)始,市場(chǎng)部把多余的干部組成一個(gè)數據庫小組,所有數據只能向這個(gè)小組要,不能向辦事處要,辦事處一定要給機關(guān)打分,你們不要給他們打那么好的分,讓他們吃一點(diǎn)虧,否則他們不會(huì )明白這個(gè)道理,就不會(huì )服務(wù)于你們,使你作戰有力。
龐大的機關(guān)一定要消腫。在這個(gè)變革過(guò)程中,會(huì )觸及到許多人的利益,也會(huì )碰到許多矛盾,領(lǐng)導干部要起模范作用。要有人敢于承擔責任,不敢承擔責任的人就不能當干部。當工程師也很光榮嘛。
在本職工作中,我們一定要敢于負責任,使流程速度加快。對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益,于是有人說(shuō)千萬(wàn)不要丟了這個(gè)位子,千萬(wàn)不要丟掉這個(gè)利益。凡是要保自己利益的人,要免除他的職務(wù),他已經(jīng)是變革的絆腳石。
在去年的一年里,如果沒(méi)有改進(jìn)行為的,甚至一次錯誤也沒(méi)犯過(guò),工作也沒(méi)有改進(jìn)的,是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門(mén)的人均效益沒(méi)提高,他這個(gè)科長(cháng)就不能當了。他說(shuō)他也沒(méi)有犯錯啊,沒(méi)犯錯就可以當干部嗎?有些人沒(méi)犯過(guò)一次錯誤,因為他一件事情都沒(méi)做。而有些人在工作中犯了一些錯誤,但他管理的部門(mén)人均效益提升很大,我認為這種干部就要用。對既沒(méi)犯過(guò)錯誤,又沒(méi)有改進(jìn)的干部可以就地免職。
3
自我批判,是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng )新的優(yōu)良工具。
我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)。自我批判不是為批判而批判,也不是為全面否定而批判,而是為優(yōu)化和建設而批判??偟哪繕耸且嵘菊w核心競爭力。
為什么要強調自我批判?我們倡導自我批判,但不提倡相互批評,因為批評不好把握適度,如果批判火藥味很濃,就容易造成隊伍之間的矛盾。
而自己批判自己呢,人們不會(huì )自己下猛力,對自己都會(huì )手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下,也比不打好,多打幾年,你就會(huì )百煉成鋼了。
自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判,組織也要對自己進(jìn)行自我批判。通過(guò)自我批判,各級骨干要努力塑造自己,逐步走向職業(yè)化,走向國際化。
只有認真地自我批判,才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn),優(yōu)化自己。公司認為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法,還不能掌握這個(gè)武器的員工,希望各級部門(mén)不要對他們再提拔了。兩年后,還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責任心、使命感。
我們對普通員工不作獻身精神要求,他們應該對自己付出的勞動(dòng),取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求,將他們培養成干部。另外,我們對高級干部實(shí)行嚴要求,不對一般干部實(shí)施嚴要求。因為都實(shí)施嚴要求,我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢(qián)的呀,不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求,凡是不能使用自我批判這個(gè)武器的干部都不能提拔。
自我批判從高級干部開(kāi)始,高級干部每年都有民主生活會(huì ),民主生活會(huì )上提的問(wèn)題是非常尖銳的。有人聽(tīng)了以后認為公司內部斗爭真激烈,你看他們說(shuō)起問(wèn)題來(lái)很尖銳,但是說(shuō)完他們不又握著(zhù)手打仗去了嗎?我希望這種精神一直能往下傳,下面也要有民主生活會(huì ),一定要相互提意見(jiàn),相互提意見(jiàn)時(shí)一定要和風(fēng)細雨。
我認為,批評別人應該是請客吃飯,應該是繪畫(huà)、繡花,要溫良恭儉讓。一定不要把內部的民主生活會(huì )變成了有火藥味的會(huì )議,高級干部尖銳一些,是他們素質(zhì)高,越到基層應越溫和。事情不能指望一次說(shuō)完,一年不行,二年也可以,三年進(jìn)步也不遲。
我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會(huì )議上,千萬(wàn)要把握尺度。我認為人是怕痛的,太痛了也不太好,象繪畫(huà),繡花一樣,細細致致地幫人家分析他的缺點(diǎn),提出改進(jìn)措施來(lái),和風(fēng)細雨式最好。我相信只要我們持續下去,這比那種暴風(fēng)急雨式的革命更有效果。
4
任職資格及虛擬利潤法是推進(jìn)公司合理評價(jià)干部的有序、有效的制度。
我們要堅定不移地繼續推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過(guò)去的評價(jià)蒙估狀態(tài)。才會(huì )使有貢獻、有責任心的人盡快成長(cháng)起來(lái)。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰略的全面展開(kāi),也要有利于近期核心競爭力的不斷增長(cháng)。
什么叫領(lǐng)導?什么叫做政客?這次以色列的選舉,讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個(gè)小國,處在幾億阿拉伯人的包圍中,盡管幾次中東戰爭以色列都戰勝了。但不能說(shuō)50年、100年以后,阿拉伯人不會(huì )發(fā)展起來(lái),今天不以土地換和平、劃定邊界,與周邊和平相處,那么一旦阿拉伯人強大起來(lái),他們又會(huì )重新流離失所。
而大多數人,只看重眼前的利益,沙龍是強硬派,會(huì )為猶太人爭得近期利益,人們擁護了他。我終于看到一次猶太人也象我們一樣的短視。我們的領(lǐng)導都不要迎合群眾,但推進(jìn)組織目的,要注意工作方法。一時(shí)犧牲的是眼前的利益,但換來(lái)的是長(cháng)遠的發(fā)展。
我曾經(jīng)在與一個(gè)世界著(zhù)名公司,也是我司全方位的競爭對手的合作時(shí)講過(guò),我是拉賓的學(xué)生,我們一定要互補、互助,共同生存。我只是就崇敬拉賓,來(lái)比喻與競爭對手的長(cháng)期戰略關(guān)系。
如何掌握任職資格的應用,是對各級干部的考驗。我們公司在推行激勵機制時(shí),不要有短期行為,我們要強調可持續發(fā)展。既要看到他的短期貢獻,也要看到組織的長(cháng)期需求。不要對立起來(lái),不要完全短期化,也不要完全長(cháng)期化。
同時(shí),我們要推行以正向考核為主,但要抓住關(guān)鍵事件逆向考事,事就是事情的事。對每一件錯誤要逆向去查,找出根本原因,以改進(jìn)。并從中發(fā)現優(yōu)良的干部。
我認為正向考核很重要,逆向的考事也很重要。要從目標決策管理的成功,特別是成功的過(guò)程中發(fā)現和培養各級領(lǐng)導干部。在失敗的項目中,我們要善于總結,其中有不少好干部也應得到重視。要避免考績(jì)絕對化、形而上學(xué)。特別是要從有實(shí)踐經(jīng)驗、有責任心、有技能,且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養骨干。
干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責任心和使命感。區別一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部,是不是忠誠,標準有四個(gè): 第一,你有沒(méi)有敬業(yè)精神,對工作是否認真,改進(jìn)了,還能改進(jìn)嗎?還能再改進(jìn)嗎?這就是你的工作敬業(yè)精神。
第二,你有沒(méi)有獻身精神,不要斤斤計較,我們的價(jià)值評價(jià)體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱(chēng)象的方法來(lái)進(jìn)行任職資格來(lái)評價(jià)的話(huà),那肯定是公平的。但如果用精密天平來(lái)評價(jià),那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個(gè)很重要因素。一個(gè)干部如果過(guò)于斤斤計較,這個(gè)干部絕對做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤計較,你的手下能和你合作很好嗎?沒(méi)有獻身精神的人不要做干部,做干部的一定要有獻身精神。
第三點(diǎn)和第四點(diǎn),就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感?如果沒(méi)有責任心和使命感,為什么還想要當干部。如果你覺(jué)得你還是有一點(diǎn)責任心和使命感的,趕快改進(jìn),否則最終還是要把你免下去的。
5
不盲目創(chuàng )新,才能縮小龐大的機關(guān)。
廟小一點(diǎn),方丈減幾個(gè),和尚少一點(diǎn),機關(guān)的改革就是這樣??偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關(guān),為什么?因為我們建設了IT。
為什么要建設IT?道路設計時(shí)要博士,煉鋼制軌要碩士,鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了,否則誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車(chē)。因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來(lái)的時(shí)候,就不要這么多的高級別干部,方丈就少了。
建立流程的目的就是要提高單位生產(chǎn)效率,減掉一批干部。如果一層一層都減少一批干部,我們的成本下降很快。規范化的格式與標準化的語(yǔ)言,使每一位管理者的管理范圍與內容更加擴大。信息越來(lái)越發(fā)達,管理的層次就越來(lái)越少,維持這些層級管理的官員就會(huì )越來(lái)越少,成本就下降了。
要保證IT能實(shí)施,一定要有一個(gè)穩定的組織結構,穩定的流程。盲目創(chuàng )新只會(huì )破壞這種效率。
我們不要把創(chuàng )新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng )新,要保持穩定的流程。要處理好管理創(chuàng )新與穩定流程的關(guān)系。盡管我們要管理創(chuàng )新、制度創(chuàng )新,但對一個(gè)正常的公司來(lái)說(shuō),頻繁地變革,內外秩序就很難安定地保障和延續。
不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。變革,究竟變什么?這是嚴肅的問(wèn)題,各級部門(mén)切忌草率。一個(gè)有效的流程應長(cháng)期穩定運行,不因有一點(diǎn)問(wèn)題就常去改動(dòng)它,改動(dòng)的成本會(huì )抵消改進(jìn)的效益。
已經(jīng)證明是穩定的流程,盡管發(fā)現它的效率不是很高,除非我們整體設計或大流程設計時(shí)發(fā)現缺陷,而且這個(gè)缺陷非改不可,其它時(shí)候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過(guò)嚴格的審批、證實(shí),不能隨意去創(chuàng )新和改革,這樣創(chuàng )新和改革的成本太高。
我們要堅持“小改進(jìn),大獎勵”?!靶「倪M(jìn)、大獎勵”是我們長(cháng)期堅持不懈的改良方針。應在小改進(jìn)的基礎上,不斷歸納,綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合,與周邊流程的和諧,要簡(jiǎn)化、優(yōu)化、再固化。這個(gè)流程是否先進(jìn),要以貢獻率的提高來(lái)評價(jià)。
我年輕時(shí)就知道華羅庚的一句話(huà),“神奇化易是坦途,易化神奇不足提”。我們有些員工,交給他一件事,他能干出十件事來(lái),這種創(chuàng )新就不需要,是無(wú)能的表現。這是制造垃圾,這類(lèi)員工要降低使用。所以今年有很多變革項目,但每個(gè)變革項目都要以貢獻率來(lái)考核。
既要實(shí)現高速增長(cháng),又要同時(shí)展開(kāi)各項管理變革,錯綜復雜,步履艱難,任重而道遠。各級干部要有崇高的使命感和責任意識,要熱烈而鎮定,緊張而有秩序。
“治大國如烹小鮮”,我們做任何小事情都要小心謹慎,不要隨意把流程破壞了,發(fā)生連鎖錯誤。大家在處理相互之間的人際關(guān)系上也要保持冷靜,稍不冷靜就惹麻煩。千萬(wàn)不要有浮躁的情緒,戒驕戒躁,收斂自我,少一些沖動(dòng),多一些理智。
我們要堅決反對形而上學(xué)、幼稚浮躁、機械教條和唯心主義。在管理進(jìn)步中一定要實(shí)事求是,特別要反對形左實(shí)右。表面上去做得很正確,其實(shí)效率是很低的。
6
規范化管理本身已含監控,它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要。
我們要繼續堅持業(yè)務(wù)為主導,會(huì )計為監督的宏觀(guān)管理方法與體系的建設。什么叫業(yè)務(wù)為主導,就是要敢于創(chuàng )造和引導需求,取得“機會(huì )窗”的利潤。也要善于抓住機會(huì ),縮小差距,使公司同步于世界而得以生存。
什么叫會(huì )計為監督,就是為保障業(yè)務(wù)實(shí)現提供規范化的財經(jīng)服務(wù),規范化就可以快捷、準確和有序,使帳務(wù)維護成本低。規范化是一把篩子,在服務(wù)的過(guò)程中也完成了監督。要把服務(wù)與監控融進(jìn)全流程。我們也要推行逆向審計,追溯責任,從中發(fā)現優(yōu)秀的干部,鏟除沉淀層。
以業(yè)務(wù)為主導,會(huì )計為監督的管理模式,就是要為推行區域、業(yè)務(wù)的行政管理與統一財務(wù)服務(wù)的行政管理相分離做準備(財務(wù)IT,將實(shí)行全國、全球統一管理)。
7
面對變革要有一顆平常心,要有承受變革的心理素質(zhì)。
我們要以正確的心態(tài)面對變革。什么是變革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事,不是小事。這時(shí)候必須有一個(gè)強有力的管理機構,才能進(jìn)行利益的重新分配,改革才能運行。
在改革的過(guò)程中,從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過(guò)程,是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長(cháng)的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進(jìn)行崗位變革也是有利益重新分配的,比如大方丈變成了小方丈,你的廟被拆除了,不管叫什么,都要有一個(gè)正確的心態(tài)來(lái)對待。
如果沒(méi)有一個(gè)正確的心態(tài),我們的改革是不可以成功的,不可能被接受的。特別是隨著(zhù)IT體系的逐步建成,以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。
伴隨中間層的消失,一大批干部將成為富余,各大部門(mén)要將富余的干部及時(shí)輸送至新的工作崗位上去,及時(shí)地疏導,才會(huì )避免以后的過(guò)度裁員。
我在美國時(shí),在和IBM、 CISCO、LUCENT等幾個(gè)大公司領(lǐng)導討論問(wèn)題時(shí)談到,IT是什么?他們說(shuō),IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來(lái)替代人工的操作,以降低運作成本,增強企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個(gè)問(wèn)題。伴隨著(zhù)IPD、ISC、財務(wù)四統一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò )等逐步鋪開(kāi)和建立,中間層消失。我們預計我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年。
今天要看到這個(gè)局面,我們現在正在擴張,還有許多新崗位,大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位,以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工,裁員都是不可避免的。
我們從來(lái)沒(méi)有承諾過(guò),像日本一樣執行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng )建開(kāi)始就是強調來(lái)去自由。同時(shí),公司與社會(huì )間的勞動(dòng)力交流是必要的,公司不用的、富余的勞動(dòng)力在社會(huì )上其它地方可能是需要的,社會(huì )上也許有一些我們短缺的。
公司內長(cháng)木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動(dòng)。我們要及時(shí)地疏導員工到新崗位上去,才會(huì )避免以后過(guò)度裁員。內部流動(dòng)是很重要的。當然這個(gè)流動(dòng)有升有降,只要公司的核心競爭力提升了,個(gè)人的升、降又何妨呢?“不以物喜,不以己悲”。因此今天來(lái)說(shuō),我們各級部門(mén)真正關(guān)懷干部,就不是保住他,而是要疏導他,疏導出去。
在新崗位上盡量使用和訓練老員工,老員工也應積極去占領(lǐng),不然補充了新人,他也有選擇的權利。只有公司核心競爭力提升,才會(huì )有全體員工價(jià)值實(shí)現機會(huì )。
我們要消除變革中的阻力,這種阻力主要來(lái)自高中級干部。我們正處在一個(gè)組織變革的時(shí)期,許多高中級干部的職務(wù)都會(huì )相對發(fā)生變動(dòng)。我們愿意聽(tīng)取干部的傾訴,但我們也要求干部服從,否則變革無(wú)法進(jìn)行。
待三年后,變革已進(jìn)入正常秩序,我們愿意遵照干部的意愿及工作崗位的可能,接受干部的調整愿望。對于干部,我們只有這樣一個(gè)方法,愿意聽(tīng)你們訴一訴,訴完后還是要到分配的崗位工作。對于基層員工要“干一行,愛(ài)一行,專(zhuān)一行”,努力提高自己本職工作的技能。
要嚴格控制基層員工的轉崗,轉崗一定要得到嚴格的審查與批準。我認為基層員工就是要發(fā)展專(zhuān)業(yè)技能,專(zhuān)業(yè)技能提高了也可以拿高工資。
對已經(jīng)轉崗的和以后還要轉崗的,只要不能達到新崗位的使用標準,而原工作崗位已由合格員工替代的,建議各部門(mén)先勸退。各部門(mén)不能在自己的流程中,有多余的冗積和沉淀。哪一個(gè)部門(mén)的干部工作效率不高,應由這一個(gè)部門(mén)的一把手負責任。
我們要減少工作協(xié)調與調度會(huì )議,即使對于那些必須開(kāi)的、開(kāi)完要立即實(shí)行的會(huì )議,也要減少參加這些會(huì )議的人員數量。同時(shí)要禁止技能培訓類(lèi)遠期的目標的會(huì )議在上班時(shí)間召開(kāi),其他活動(dòng)如體檢、溝通、聯(lián)歡之類(lèi)活動(dòng),更不得在上班時(shí)間舉行,要確保工作時(shí)間與質(zhì)量得到貫徹落實(shí)。
8
模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶。
我們認為規范化管理的要領(lǐng)是工作模板化,什么叫做規范化?就是我們把所有的標準工作做成標準的模板,就按模板來(lái)做。
一個(gè)新員工,看懂模板,會(huì )按模板來(lái)做,就已經(jīng)國際化、職業(yè)化,現在的文化程度,三個(gè)月就掌握了。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來(lái)的,你不必再去摸索。
各流程管理部門(mén)、合理化管理部門(mén),要善于引導各類(lèi)已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。清晰流程,重復運行的流程,工作一定要模板化。一項工作達到同樣績(jì)效,少用工,又少用時(shí)間,這才說(shuō)明管理進(jìn)步了。我們認為,抓住主要的模板建設,又使相關(guān)的模板的流程連結起來(lái),才會(huì )使IT成為現實(shí)。在這個(gè)問(wèn)題,我們要加強建設。
9 華為的危機,以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì )到來(lái)的。
現在是春天吧,但冬天已經(jīng)不遠了,我們在春天與夏天要念著(zhù)冬天的問(wèn)題。我們可否抽一些時(shí)間,研討一下如何迎接危機。
IT業(yè)的冬天對別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天,而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來(lái)得更冷,更冷一些。
我們還太嫩,我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折,不經(jīng)過(guò)挫折,就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富,而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難,這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒(méi)有適應不發(fā)展的心理準備,與技能準備。
我們在討論危機的過(guò)程中,最重要的是要結合自身來(lái)想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時(shí),首先不能講技能,要先講品德,品德是我講的敬業(yè)精神、獻身精神、責任心和使命感。
危機并不遙遠,死亡卻是永恒的,這一天一定會(huì )到來(lái),你一定要相信。從哲學(xué)上,從任何自然規律上來(lái)說(shuō),我們都不能抗拒,只是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問(wèn)題,我們就能延緩這個(gè)時(shí)候的到來(lái)。
繁榮的背后就是蕭條。玫瑰花很漂亮,但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相輔相背的,不可能有絕對的。今年我們還處在快速發(fā)展中,員工的收入都會(huì )有一定程度的增加,在這個(gè)時(shí)期來(lái)研究冬天的問(wèn)題,比較瀟灑,所以我們提前到繁榮時(shí)期來(lái)研究這個(gè)問(wèn)題。我們不能居安思危,就必死無(wú)疑。
危機的到來(lái)是不知不覺(jué)地,我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場(chǎng)想問(wèn)題。如果說(shuō)你們沒(méi)有寬廣的胸懷,就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革,抵制變革,公司就會(huì )死亡。在這個(gè)過(guò)程中,大家一方面要努力地提升自己,一方面要與同志們團結好,提高組織效率,并把自己的好干部送到別的部門(mén)去,使自己部下有提升的機會(huì )。
你減少了編制,避免了裁員、壓縮。在改革過(guò)程中,很多變革總會(huì )觸動(dòng)某些員工的一些利益和矛盾,希望大家不要發(fā)牢騷,說(shuō)怪話(huà),特別是我們的干部要自律,不要傳播小道消息。
我認為,每一個(gè)人都要站在嚴格要求自己的角度說(shuō)話(huà),同時(shí)也要把自己的家屬管好。一個(gè)傳播小道消息、不能自律的人,是不能當干部的,因為你部下的許多事你都知道,你有傳播習慣,你不會(huì )觸及部下?他們能相信您?因此,所有的員工都要自律以及制止小道消息的傳播,幫助公司防止這些人成為干部。
10 安安靜靜地應對外界議論。
對待媒體的態(tài)度,希望全體員工都要低調,因為我們不是上市公司,所以我們不需要公示社會(huì )。我們主要是對政府負責任,對企業(yè)的有效運行負責任。
對政府的責任就是遵紀守法,我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個(gè)億,關(guān)稅是9個(gè)億,加起來(lái)一共是27個(gè)億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十,可能要給國家交到四十多個(gè)億。我們已經(jīng)對社會(huì )負責了。
媒體有他們自己的運作規律,我們不要去參與,我們有的員工到網(wǎng)上的辯論,是幫公司的倒忙。媒體說(shuō)你好,你也別高興,你未必真好;說(shuō)你不好,你就看看是否有什么地方可改進(jìn),實(shí)在報道有出入的,不要去計較,時(shí)間長(cháng)了就好了。希望大家要安安靜靜的。
前幾年國外媒體說(shuō)我們資不抵債,虧損嚴重,快要垮了,不是它說(shuō)垮就垮的。也許它還麻痹了競爭對手,幫我們的忙。半年前,也還在說(shuō)我司資不抵債,突然去年年底美國媒體又說(shuō)我司富得流油,還說(shuō)我有多少錢(qián)。我看公司并不富,我個(gè)人也沒(méi)多少錢(qián)。你們看我像有錢(qián)人嗎?你們最了解,我常常被人誤認為老工人。財務(wù)對我最了解,我去年年底,才真真實(shí)實(shí)還清了我欠公司的所有帳,這世紀才成為無(wú)債的人。
當然我買(mǎi)了房子、買(mǎi)了車(chē)。我原來(lái)是10萬(wàn)元買(mǎi)了一臺廣州廠(chǎng)處理的標致車(chē),后來(lái)許多領(lǐng)導與我談,還是買(mǎi)一個(gè)好一些的車(chē),萬(wàn)一車(chē)禍能抗一下。所以媒體說(shuō)我們富,就富了?我看未必。
而且美國媒體別有用心的編造,不知安的什么心。所以我們的員工都要自律,也要容忍人家的不了解,不要去爭論。有時(shí)候媒體炒作我們,我們的員工要低調,不要響應,否則就是幫公司的倒忙。
我肯定的說(shuō),我同你們在座的人一樣,一旦華為破產(chǎn),我們都一無(wú)所有。所有的增值都必須在持續生存中才能產(chǎn)生。要持續發(fā)展,沒(méi)有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉,都是永恒不變的自然規律,不可抗拒的,我也以平常心對待。
我認為,我們要嚴格要求自己,把自己的事做好,把自己不對的地方改正。別人說(shuō)的對的,我們就改了;別人說(shuō)的不對的,時(shí)間長(cháng)了也會(huì )證實(shí)他說(shuō)的沒(méi)道理。
我們要以平常心對待。我希望大家真正能夠成長(cháng)起來(lái),挑起華為的重擔,分擔整個(gè)公司的憂(yōu)愁,使公司不要走上滅亡。為了大家,大家要努力。希望大家正確對待社會(huì )上對我們的一些議論,希望大家安安靜靜的。
我想,每個(gè)員工都要把精力用到本職工作上去,只有本職工作做好了才能為你的提高帶來(lái)更大效益。國家的事由國家管,政府的事由政府管,社會(huì )的事由社會(huì )管,我們只要做一個(gè)遵紀守法的公民,就完成了我們對社會(huì )的責任。只有這樣我們公司才能安全、穩定。不管遇到任何問(wèn)題,我們的員工都要堅定不移地保持安靜,聽(tīng)黨的話(huà),跟政府走。
嚴格自律,不該說(shuō)的話(huà)不要亂說(shuō)。特別是干部要管好自己的家屬。我們華為人都是非常有禮儀的人。當社會(huì )上根本認不出你是華為人的時(shí)候,你就是華為人;當這個(gè)社會(huì )認出你是華為人的時(shí)候,你就不是華為人,因為你的修煉還不到家。
沉舟側畔千帆過(guò),病樹(shù)前頭萬(wàn)木春。網(wǎng)絡(luò )股的暴跌,必將對二、三年后的建設預期產(chǎn)生影響,那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。
眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò )大漲的慣性結果。記住一句話(huà)“物極必反”,這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )、設備供應的冬天,也會(huì )象熱得人們不理解一樣,冷得出奇。沒(méi)有預見(jiàn),沒(méi)有預防,就會(huì )凍死。那時(shí),誰(shuí)有棉衣,誰(shuí)就活下來(lái)了。
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上一個(gè):執行力,才是拉開(kāi)人與人差距的關(guān)鍵 | 下一個(gè):什么樣的管理,能讓90后員工死心… |
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