在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，90后甚至00后們，更趨向于個(gè)性的張揚，工作上不再像60后、70后那樣聽(tīng)命于上級領(lǐng)導，而是更想在工作中多參與、多互動(dòng)，從而體現自己的工作價(jià)值。

在這種情況下，企業(yè)管理的效率要想提高，團隊要有較強的執行力，改變原有管理上的弊端，那么，企業(yè)的管理者的思想深處就必須改變。

對員工的管理不再是“行政命令”而應當是“互動(dòng)引導”。

我們知道，圍繞企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理，管理者一般要做3件事情：

• 告訴員工工作目標、方法和標準；

• 系統地檢查、監督員工是否按既定目標和要求去做，并對員工有針對性地進(jìn)行日常訓練和培訓；

• 對干得好的員工進(jìn)行表?yè)P和獎勵，對干得不好的進(jìn)行教育、幫助和批評，嚴重的進(jìn)行懲罰。

簡(jiǎn)單講就是：人人有事做、事事有程序、做事有標準、過(guò)程有痕跡、績(jì)效有考核、改善有保障。

目的就是使企業(yè)的日常管理能夠達到“工作有目標、過(guò)程有規范、結果有考核”。

但是，管理者和員工在日常運營(yíng)過(guò)程中，遇到最多的問(wèn)題卻是：

日常工作“干什么”不清楚；日常工作“怎么干”沒(méi)有標準，過(guò)程憑經(jīng)驗；干好干壞一個(gè)樣，結果都在糊弄。

• 管理者經(jīng)常怪下屬員工不能很好地按照自己的要求完成工作，工作總是沒(méi)有目的性，效率總是很低；

• 管理者總是怪下屬為什么沒(méi)有完成目標，造成企業(yè)、部門(mén)或班組的整體工作目標沒(méi)有達成；

• 管理者總是怪下屬員工之間缺乏協(xié)作精神，各自為政；

• 管理者總是怪下屬有問(wèn)題為什么不及時(shí)向上反映，為什么等事情的結果不好的時(shí)候才會(huì )說(shuō)……

很多管理者總是怪這怪那，殊不知，這一切結果的背后原因完全在于我們管理者自身。

企業(yè)內部出現的一個(gè)普遍問(wèn)題就是：

領(lǐng)導布置完工作任務(wù)后，在員工執行的過(guò)程中，沒(méi)有對下屬工作進(jìn)行檢查督辦，沒(méi)有進(jìn)行現場(chǎng)輔導，沒(méi)有及時(shí)提供資源支持，沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行現場(chǎng)指導、績(jì)效面談、培訓訓練等，對于員工的工作結果也沒(méi)有認真有效地處理。

究其原因，實(shí)際上是企業(yè)的管理者缺乏互動(dòng)意識。

在制定目標時(shí)，沒(méi)有與員工互動(dòng)；在執行過(guò)程中，沒(méi)有與員工互動(dòng)；在工作結果處理上，沒(méi)有與員工互動(dòng)。

因此，在新時(shí)代下，企業(yè)管理的效率要想提高，團隊要有較強的執行力，改變原有管理上的弊端，那么，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者的思想深處就必須改變：

改變原有的“專(zhuān)制”思想，必須從原來(lái)的“專(zhuān)制”管理思想向“民主”管理思想轉變。

換句話(huà)說(shuō)，也就是從“你必須干什么”到“你認為應當干什么”的互動(dòng)轉變，對員工的管理是“互動(dòng)引導”而不是“行政命令”。

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目標互動(dòng)—“干什么”的互動(dòng)

企業(yè)如果能制定出一個(gè)合理的目標，那么這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也就能夠達到事半功倍的效果。

管理者的任務(wù)就是在工作過(guò)程中找到并設定出合理的目標，同時(shí)圍繞這些目標制定出分管單元的目標和個(gè)人的目標，這是非常關(guān)鍵的一點(diǎn)。

但問(wèn)題是，當下許多企業(yè)管理者無(wú)法弄清楚一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門(mén)、一個(gè)員工應該“做什么”，即無(wú)法準確地確定目標。

他們更多的是憑經(jīng)驗、想當然地確定一下企業(yè)、部門(mén)或個(gè)人干什么，無(wú)法沉下心來(lái)去系統地梳理企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的問(wèn)題，并通過(guò)對問(wèn)題的歸納整理確定企業(yè)、部門(mén)、班組直至各個(gè)崗位應該干什么。

其結果是企業(yè)或部門(mén)或班組出現“盲干”“茫干”和“忙干”現象，員工無(wú)所適從。

因此，作為管理者讓下屬知道“做什么”實(shí)在是太重要了。

1. 系統思考，確定目標—管理者首先要通過(guò)頂層設計確定目標

管理者要想準確地確定目標，其前提是管理者要能系統思考。

學(xué)會(huì )用科學(xué)的、邏輯的、數據的、系統的、精益經(jīng)營(yíng)的方法，對組織單元的工作方向進(jìn)行“頂層設計”式的規劃，做到“以終為始”。

管理者先通過(guò)對工作事項的梳理或對工作議程的梳理來(lái)確定工作目標，而不要憑經(jīng)驗、想當然、胡亂地“拍腦袋”做出決策。

2. 宣貫目標密度決定了執行強度—管理者要第一時(shí)間及時(shí)與下級宣貫互動(dòng)目標

對于員工執行力的高低，其中一個(gè)重要的影響因素在于員工知不知道未來(lái)他要干什么。

一個(gè)好的管理者在思考好下面要干什么的同時(shí)，要學(xué)會(huì )第一時(shí)間同事項的執行人進(jìn)行互動(dòng)溝通，在互動(dòng)溝通的過(guò)程中，消除分歧，達成共識。

當全體員工的力量向著(zhù)一個(gè)方向凝聚在一起的時(shí)候，就會(huì )產(chǎn)生成倍的力量，創(chuàng )造出驚人的成果。

為了實(shí)現統一方向，形成合力，就要徹底做好員工的思想工作，將你想要他做的內容徹底地宣貫、培訓給他，并讓他接受。

永遠牢記：宣貫的密度+力度決定執行的強度。

3. 逐層分解，層層承諾—目標確認后雙方要簽字畫(huà)押形成契約

目標制定的過(guò)程也包括分解的過(guò)程，就是將形成的目標和計劃從公司層向部門(mén)層，再到班組和各崗位進(jìn)行轉化分解，直至每個(gè)人都知道工作目標為止，并要關(guān)注考核指標的設定。

目標和計劃分解的核心就是圍繞確定的目標進(jìn)行具體任務(wù)、責任人、時(shí)間、地點(diǎn)、結果要求等的安排與落實(shí)，逐層級地將指標分解到員工頭上，并盡可能使其“契約”化，讓各個(gè)層級做出承諾。

在下達任務(wù)時(shí)，各責任人應根據實(shí)際情況做出承諾，以便層層落實(shí)。

員工在接受任務(wù)時(shí)，將要完成任務(wù)的要點(diǎn)記在紙上，并標明完成時(shí)間，簽字后交給管理者，以備日后追述考核。

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執行互動(dòng)—“怎么干”的互動(dòng)

很多時(shí)候，當管理者制定好目標，做好計劃，安排好分工，但往往員工的工作結果很難達到管理者預期，這又是為什么呢？

布置不等于完成，很多差錯的造成，是因為執行者不能準確理解管理者的意圖，或者缺少資源，或者在工作過(guò)程中缺少標準，或者有標準但沒(méi)有按照標準去做，等等，這些都有可能造成目標無(wú)法完成。

管理者在布置任務(wù)和規定時(shí)，不應簡(jiǎn)單說(shuō)一個(gè)要求了事。

而應該適時(shí)地與員工進(jìn)行互動(dòng)，及時(shí)提供資源和幫助，適時(shí)做好檢查監督工作，以保證工作任務(wù)能夠及時(shí)完成。

凡事無(wú)小事，簡(jiǎn)單不等于容易，只有花大力氣，把小事做細，才能把事情做好。

1. 干好干壞看得見(jiàn)—“目標”可視化并盡可能導入“PK”

在工作過(guò)程中為避免員工出現“磨洋工”現象，造成效率低下，企業(yè)的目標無(wú)法有效實(shí)現等情況，一個(gè)很重要的方法就是要讓企業(yè)、部門(mén)和員工的工作目標可視化。

讓員工的工作問(wèn)題可視化，讓員工的工作結果可視化，并在設定目標和布置工作任務(wù)時(shí)在員工內部導入競爭機制，以實(shí)現“人人知道做什么，干好干壞看得見(jiàn)”。

讓每位伙伴、每個(gè)部門(mén)和班組知道和一眼能看到自己個(gè)人以及團隊工作的結果或“風(fēng)采”，然后習慣成自然地、主動(dòng)地督促自己和團隊奮起直追，不斷地積極向上進(jìn)取。

同時(shí)讓工作的結果和表現全部相對公平公正地曝光在全體伙伴面前，讓所有人都能看見(jiàn)自己與團隊努力奮斗的成果以及為自己、為團隊、為企業(yè)和為社會(huì )創(chuàng )造價(jià)值的大??！

企業(yè)可以利用各種微信群，將企業(yè)倡導的能夠提高顧客滿(mǎn)意度的員工表現及時(shí)地在群內公布可視化，管理人員及時(shí)地給予鼓勵和要求，這在日常工作中對提高工作效率大有益處。

2. 永遠的現場(chǎng)作業(yè)互動(dòng)—在執行過(guò)程中管理者必須到現場(chǎng)去與員工互動(dòng)、與客戶(hù)互動(dòng)

另外一個(gè)造成員工無(wú)法完成目標的原因，就是員工在工作過(guò)程中缺少資源、缺少方法，在協(xié)調溝通時(shí)常常受阻。

因此，這就要求管理者在布置完任務(wù)后，必須到一線(xiàn)去實(shí)施“現場(chǎng)管理”。

用大野耐一的話(huà)說(shuō)：現場(chǎng)主義就是“行勝于言”，就是到鮮活的現場(chǎng)，俯下身去觀(guān)察、觸摸；而不是一個(gè)人坐在辦公室里空想，召開(kāi)一些不著(zhù)邊際的會(huì )議……

如此遠離現場(chǎng)、紙上談兵，是極度不利于現場(chǎng)管理的。

為此，管理者要“勤于動(dòng)腿”，到一線(xiàn)去與員工互動(dòng)、與客戶(hù)互動(dòng)，這樣管理者才能及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，才能拿出合理適用的問(wèn)題解決方案。

3. 多輔導，做教練—輔導、輔導，還是到一線(xiàn)輔導

管理者終日忙于計劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復返了。

當代管理者為適應新時(shí)代，他們必須運用適當的人際關(guān)系技巧激勵員工，必須建立起一種關(guān)系使整體整合的威力大于個(gè)體簡(jiǎn)單相加之和。

如今的管理者必須培養積極的工作關(guān)系以加強員工的自尊；必須對員工加以培訓，讓員工人盡其才；必須促使員工提高工作業(yè)績(jì)。

與此同時(shí)，管理者還必須創(chuàng )造寬松的工作環(huán)境，為員工的個(gè)人發(fā)展提供機會(huì )，必須重視對有貢獻的員工給予獎勵，學(xué)會(huì )擔當“足球教練”的角色。

學(xué)會(huì )教練式的引導，學(xué)會(huì )不停地轉換角色，積極參與員工的工作，而不做消極的旁觀(guān)者。

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結果互動(dòng)—“干得好壞”的互動(dòng)

1. 完美收市—要有好的開(kāi)頭，更要有好的收尾

一名優(yōu)秀的員工，必定是一名工作有始有終的員工。

我們清楚地知道，任何事情擁有一個(gè)良好的開(kāi)端，并不意味著(zhù)能有一個(gè)良好的結尾。

因此，企業(yè)的所有員工，上至老總下到一線(xiàn)普通員工，在結束工作前都要學(xué)會(huì )“完美收市”，堅持做到“日事日畢，日清日結”，以期養成一個(gè)良好的工作習慣。

“完美主義”只有在每天認真地工作和生活中才能產(chǎn)生，當然要求每天的工作都追求“完美”，這很苛刻，也很困難。

但是如果你真心想把事情做得令人滿(mǎn)意，除了竭力做到“完美”之外別無(wú)他法，在內心中始終吶喊：

我要完美地完成我的工作，絕不浪費時(shí)間，浪費生命。

2. 總結幫助—及時(shí)獎懲激勵并時(shí)刻幫助自己和他人成長(cháng)

稻盛和夫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：

一個(gè)從不進(jìn)行自我反省的人，會(huì )重蹈覆轍，會(huì )反復犯某些錯誤，以至于使自己的能力被湮滅；

相反，一個(gè)常常進(jìn)行自我反省的人，能夠及時(shí)地發(fā)現自己的長(cháng)處和短處，并揚長(cháng)避短，利用自己的優(yōu)點(diǎn)、發(fā)揮自己的最大潛能。

總結幫助的核心就是批評與自我批評、反省與自我反省。

總結就是將工作目標與標準和自己所在崗位的職責與角色進(jìn)行比較，看自己的崗位職責與目標完成的相差偏離在哪里；

先糾正自己，然后幫助他人；好的表?yè)P獎勵，不好的批評教育甚至處罰。

通過(guò)“批評與自我批評”的方式、“幫助與自我幫助”的方式、績(jì)效面談的方式、互幫互助的方式等進(jìn)行互相溝通，讓企業(yè)全體成員在工作中盡可能?chē)@工作目標，找出不足、發(fā)揚優(yōu)勢并能夠自動(dòng)自發(fā)地努力工作，達到“知彼解己，協(xié)作增效”的目的。

如果一個(gè)員工能讓每天的自我反省做加法，抑制自我，釋放真我，并懷著(zhù)一顆“利他”的高尚之心，那么我們的靈魂就會(huì )被過(guò)濾，就會(huì )更美麗、更純凈。

可以說(shuō)，虛心反省是我們一步一步上升的階梯。

3. 持續改善—在總結幫助的基礎上進(jìn)行持續系統的改善

無(wú)論是針對何等規模和發(fā)展階段的企業(yè)，改善和提高無(wú)疑會(huì )使其在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。

在改善過(guò)程中，管理者的地位和作用絕對不容小覷—整個(gè)改善活動(dòng)的開(kāi)展必須借力于管理者的主導和強力推進(jìn)。

作為管理者本人，必須認識到：推進(jìn)改善確確實(shí)實(shí)是自己的一項重要職責。

管理者還要學(xué)會(huì )“先改善，再標準化，最后精益化”的原則，這是創(chuàng )造并維持改善成果的最佳方法，也是不斷提升企業(yè)管理水平的良方。