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| 華為流程管理 |
| 瀏覽量：6059次 發(fā)布日期：2018-12-17 9:43:34 |
流程化把所有人從海量的、低價(jià)值的、簡(jiǎn)單重復的工作中解放出來(lái)，那華為的流程化管理如何？
流程是通過(guò)一系列可重復、有邏輯順序的活動(dòng)，將一個(gè)或多個(gè)輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，流程是組織創(chuàng )造的機制。
華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務(wù)活動(dòng)都有明確的結構化流程來(lái)指導，流程建設把所有人從海量的、低價(jià)值的、簡(jiǎn)單重復的工作中解放出來(lái)。
1 流程管理核心：流程要反映業(yè)務(wù)
華為的流程管理，借鑒了業(yè)界領(lǐng)先的實(shí)踐（IBM），總結自身流程運作管理后，整理出一套全球流程管理規則和制度。
流程要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，尤其是完整系統地反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，業(yè)務(wù)中的各關(guān)鍵及其管理不要在流程體系外循環(huán)，基于流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個(gè)運營(yíng)系統，是一個(gè)業(yè)務(wù)操作系統。
流程管理是按業(yè)務(wù)流程標準，以目標和顧客為導向的責任人推動(dòng)式管理。處于業(yè)務(wù)流程中各個(gè)崗位上的責任人，無(wú)論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，以下道工序為用戶(hù)，確保流程運作的優(yōu)質(zhì)高效。
建立和健全面向流程管理的統計和考核指標體系，是落實(shí)最終成果責任和強化流程管理的關(guān)鍵。
顧客滿(mǎn)意度是建立業(yè)務(wù)流程各環(huán)節考核指標體系的核心。提高流程管理的程序化、自動(dòng)化和信息集成化水平。
華為的流程管理要求不斷適應市場(chǎng)變化和公司事業(yè)拓展的要求，因時(shí)而變，因事而變，對原有業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行簡(jiǎn)化和完善。
2 流程管理的內容
1）流程分類(lèi) 華為把流程管理分為運營(yíng)流程（包括戰略管理、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶(hù)關(guān)系管理、集成供應鏈）和管理支持流程（各職能部門(mén)的流程）。
運營(yíng)流程是公司管理主線(xiàn)，是為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的流程，也是公司存在的基礎，管理支持流程為運營(yíng)流程的高效執行提供服務(wù)和支持。
2）流程層次 流程的層次和管理層次相關(guān)，不同的流程層次對應了不同的管理層次的工作，以及主流程用于中高層的業(yè)務(wù)決策和端到端跨職能部門(mén)的業(yè)務(wù)管理，二級子流程用于智能領(lǐng)域管理，確保職能域的交付能滿(mǎn)足主流程的需要，操作級流程用于指導基層活動(dòng)。
3）流程架構 流程架構師描述公司的流程分類(lèi)及層次的全視圖。0層架構師從價(jià)值鏈的角度對流程的分類(lèi)，對0層架構中的流程進(jìn)行逐層分解就形成了個(gè)流程的粉層架構，1層架構中的流程是主流程（跨職能部門(mén)端對端的業(yè)務(wù)流程），2層架構中的流程是自流程（職能部門(mén)內的業(yè)務(wù)流程），3層架構師職能內部的分解。
4）流程管理體系四個(gè)階段： 流程管理體系有四個(gè)階段：流程規劃、流程建設、流程執行、流程運營(yíng)，四個(gè)階段形成一個(gè)閉環(huán)。
流程規劃解決了流程的what to do和how to do的問(wèn)題，主要工作有需求管理、版本管理、流程規劃；
流程建設則是流程過(guò)程資產(chǎn)管理，涉及流程需求分析、流程方案設計、流程文件開(kāi)發(fā)、流程集成驗證、流程試點(diǎn)確認。
流程推行則是解決流程文件管理的工作，涉及業(yè)務(wù)適配、組織適配、推行與賦能的工作。
流程運營(yíng)則是應對流程分層授權與管理機制，包含一些成熟度評估、流程績(jì)效管理、過(guò)程保證、CT/SACA的工作。
3 流程覆蓋全業(yè)務(wù) 華為業(yè)務(wù)流程覆蓋全業(yè)務(wù)，分為三大類(lèi)：執行類(lèi)、使能類(lèi)、支撐類(lèi)。
執行類(lèi)：
執行類(lèi)流程，客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造流程，端到端的定義為完成對客戶(hù)的價(jià)值交付所需的業(yè)務(wù)活動(dòng)（what to do），并向其他流程提出需求。
使能類(lèi)
使能類(lèi)流程響應執行累流程的需要，用以支撐執行類(lèi)流程的價(jià)值實(shí)現。
支撐類(lèi)流程
支持類(lèi)流程是公司基礎性的一些流程，為使整個(gè)公司能夠持續高效、低風(fēng)險運作而存在。
華為業(yè)務(wù)流程頗有深度，涉及了從細化到可執行，從上到下分為：level 1 流程分類(lèi)、level 2流程組、level 3流程、level 4子流程、level 5活動(dòng)、level 6任務(wù)。
其中，level 1 流程分類(lèi)和level 2流程組用于流程管理，回答why to do的問(wèn)題，支撐公司戰略和業(yè)務(wù)目標實(shí)現，體現公司業(yè)務(wù)模式并覆蓋公司全部的業(yè)務(wù)。
level 3流程和level 4子流程則是用于落實(shí)方針政策和管控要求，回答what to do的問(wèn)題，聚焦戰略執行，體現創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值的主要業(yè)務(wù)流以及為實(shí)現主業(yè)務(wù)流高效和低成本運作，所需要的支撐業(yè)務(wù)。
level 5活動(dòng)和level 6任務(wù)用于將流程落實(shí)到人，使之可執行，回答how to do問(wèn)題，完成流程目標所需要的具體活動(dòng)及任務(wù)，體現業(yè)務(wù)的多樣化和靈活性。
4 華為以業(yè)務(wù)為核心的三大流程 華為內部一直提倡流程化的企業(yè)管理方式，用流程把重復的、簡(jiǎn)單的、大量的工作模版化，建立對應的三個(gè)系統，即IPD（產(chǎn)品集成開(kāi)發(fā)）、LTC（收款）、ITR（售后），同時(shí)用流程IT的方式進(jìn)行固化，從接受客戶(hù)需求,到交付給客戶(hù)滿(mǎn)足要求產(chǎn)品的,端到端跨職能部門(mén)的集成管理流程。
華為在IBM的幫助下，1998年開(kāi)始實(shí)施IPD，打破了華為以部門(mén)為管理結構的模式，轉向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線(xiàn)為核心的管理模式。
華為的IPD主要由固化的結構化研發(fā)流程和支持流程實(shí)施的跨部門(mén)團隊組成。
以前華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完全是研發(fā)部門(mén)的事情，技術(shù)方向由關(guān)鍵人物來(lái)選擇。在IPD模式下，各部門(mén)都要有人參與到規劃和實(shí)施的過(guò)程里，組成跨部門(mén)的團隊——IPMT與PDT（IPT）。
跨部門(mén)的團隊基本上要在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規劃，并且在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中相互協(xié)調，以保證這個(gè)產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并且符合市場(chǎng)需求。
IPD分為需求管理、戰略規劃、產(chǎn)品規劃、技術(shù)規劃、技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)六大模塊。 需求管理關(guān)注客戶(hù)需求及實(shí)現過(guò)程監控，需求管理流程包含:收集、分析、分發(fā)、實(shí)現、驗證等五個(gè)階段。
戰略規劃制定公司的中長(cháng)期產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略和方向;產(chǎn)品規劃制定公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)規劃和產(chǎn)品版本路標。
技術(shù)規劃制定公司的關(guān)鍵核心零部件發(fā)展規劃;技術(shù)管理流程包含:技術(shù)規劃、預研、架構開(kāi)發(fā)、技術(shù)與平臺開(kāi)發(fā)、部件重用及評價(jià)等五個(gè)階段。
技術(shù)開(kāi)發(fā)負責提前準備關(guān)鍵的核心技術(shù)、核心部件,建設跨產(chǎn)品的共享組件( CBB)庫;
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)根據產(chǎn)品規劃,依靠成熟的共享組件，快速、高質(zhì)、高效的完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和上市。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程包含:概念、計劃、開(kāi)發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期等六個(gè)階段。
而LTC（Lead To Cash）是從線(xiàn)索到匯款、端到端貫穿公司運作的主業(yè)務(wù)流，承載著(zhù)公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司級面向客戶(hù)的主業(yè)務(wù)流程之一。
LTC流程是從營(yíng)銷(xiāo)視角建立的“發(fā)現銷(xiāo)售線(xiàn)索-培育線(xiàn)索-將線(xiàn)索轉化為訂單-管理訂單執行/匯款”端到端的流程。
LTC流程不是簡(jiǎn)單的流程優(yōu)化，是從客戶(hù)視角出發(fā)的業(yè)務(wù)流程重構，保證重構成功的核心要素包括以下三個(gè)方面：
1、深刻理解客戶(hù)業(yè)務(wù)流程，并以此為基礎匹配本業(yè)務(wù)單元（組織）的業(yè)務(wù)流程； 2、流程變革方法論正確，“鐵三角”模型是保證流程變革成功的法寶； 3、組織架構和績(jì)效考核指標根據重構后的業(yè)務(wù)流程做相應調整，為流程運作提供支持。
5 如何借鑒
任正非要求：“員工參加管理，不斷地優(yōu)化從事工作的流程與工作質(zhì)量……改革一切不合理的流程?！蹦敲?，如何改進(jìn)才能調整不合理的環(huán)節，保證流程的合理，達到化繁為簡(jiǎn)的目的呢？這也是我們可以借鑒學(xué)習的。
衡量各環(huán)節安排的合理度。華為通過(guò)“何人、何處、何時(shí)”3個(gè)問(wèn)題，來(lái)確認流程中各個(gè)環(huán)節的安排是否合理，一經(jīng)發(fā)現不合理之處，立即推倒重來(lái)，以使各個(gè)環(huán)節保持最佳的順序，保證工作環(huán)節的有序性。
何人：該環(huán)節由誰(shuí)操作？操作技能是否嫻熟？該環(huán)節是否為該員工最擅長(cháng)的？是否存在崗位與員工能力不匹配的現象？如果讓熟悉第一環(huán)節工作的員工從第二環(huán)節調回，可以節省多少時(shí)間？
何處：各環(huán)節的操作場(chǎng)所之間距離遠近如何？是否便于工作交接？如果將某環(huán)節的操作場(chǎng)所加以調換，是否可以使工作交接時(shí)間更短？調整設備儀器的擺放位置后，操作者使用起來(lái)是否更方便、時(shí)間更短？
何時(shí)：從第一個(gè)環(huán)節開(kāi)始至最后一個(gè)環(huán)節結束的時(shí)間，包括在各個(gè)環(huán)節之間的移動(dòng)時(shí)間、加工時(shí)間及由于機器故障、部件無(wú)法得到等問(wèn)題引起的延遲時(shí)間分別是多少？時(shí)間安排是否過(guò)于緊湊，使員工緊張、疲勞？或過(guò)于寬松，難以在交期前完成任務(wù)？
流程化管理能夠幫助我們從復雜的、繁瑣的工作中解放出來(lái)，減少了不必要的摩擦，為工作提供了便捷，你們使用的流程管理是怎樣的？
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