深圳市思博企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實(shí)踐的實(shí)戰型管理咨詢(xún)企業(yè)，思博數十人的咨詢(xún)師團隊用近十年的時(shí)間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃管理，同時(shí)深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習先進(jìn)管理理念及技能，結合中國企業(yè)本土化的特點(diǎn)，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統《企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業(yè)實(shí)現年業(yè)績(jì)增長(cháng)40%
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| 組織管理咨詢(xún)機構中的組織管理三大基本原則_思博企業(yè)管理咨詢(xún) | ||||||||||||||||||||
| 瀏覽量：1957次 發(fā)布日期：2018-12-28 10:04:37 | ||||||||||||||||||||
組織管理是企業(yè)管理必須面對的核心問(wèn)題之一。對于成長(cháng)中的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)展業(yè)務(wù)保證企業(yè)的生存和發(fā)展固然是第一要務(wù)，但有效的組織是業(yè)務(wù)發(fā)展的根本保障。
我們在為成長(cháng)中的小企業(yè)進(jìn)行戰略、組織、人力資源、融資和上市輔導等咨詢(xún)服務(wù)的過(guò)程中，經(jīng)常碰到組織管理的問(wèn)題，比如公司老板一邊喊著(zhù)太累太辛苦，一邊大事小情一把抓；公司的關(guān)鍵崗位總是缺乏合適人選；各層級各部門(mén)的崗位和員工職責不清，分工不明，考核不到位；公司管理不規范，制度不明確，機制相矛盾；公司組織結構變來(lái)變去，人員隨意調整的問(wèn)題。這些組織管理方面的問(wèn)題不解決好，不但老板累，員工煩，業(yè)務(wù)也勢必受到拖累。
我們認為組織管理問(wèn)題并沒(méi)有一勞永逸的解決之道。因為組織的問(wèn)題伴隨企業(yè)成長(cháng)不斷發(fā)生和變化。企業(yè)成長(cháng)的各個(gè)階段都將面臨側重點(diǎn)不同的組織管理問(wèn)題，具體到成長(cháng)中的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，在應對組織管理問(wèn)題時(shí)，建議把握以下三個(gè)主要原則：
第一，組織一定要承接企業(yè)戰略方向和經(jīng)營(yíng)目標
企業(yè)戰略的重要性怎樣強調也不過(guò)分。戰略決定了企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)目標和未來(lái)發(fā)展方向。而戰略的落地實(shí)現是靠組織的有效運作才能完成的。
1.理清戰略方向和經(jīng)營(yíng)目標是解決組織管理問(wèn)題的前提
為聚焦問(wèn)題討論，我們姑且簡(jiǎn)單地把戰略方向認為是長(cháng)期目標；經(jīng)營(yíng)目標認為是短期任務(wù)，那么組織必須同時(shí)承擔完成短期任務(wù)和實(shí)現長(cháng)期目標。這就要求企業(yè)管理層必須先明確長(cháng)期目標和短期任務(wù)到底是什么，以及實(shí)現的路徑是什么。在我們服務(wù)的眾多成長(cháng)中企業(yè)來(lái)看，大多數成長(cháng)企業(yè)決策者對這一問(wèn)題的回答是短期什么業(yè)務(wù)賺錢(qián)干什么，長(cháng)期就把賺錢(qián)的業(yè)務(wù)規模做大。這樣模糊不清的戰略思路必然導致組織管理的自由度太大，似乎這樣也行，那樣也好，顯然無(wú)法實(shí)現如臂使指那樣的有效狀態(tài)。
應對這一問(wèn)題的思路是組織專(zhuān)家和管理團隊一起，就企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行認真梳理、充分研討并達成共識，并形成書(shū)面描述文件，作為公司戰略和組織安排的指導。
2.任務(wù)目標—職責權限—績(jì)效考核—全面激勵相對應
這是承接的第一層意思。在清晰明確并達成共識的戰略方向和經(jīng)營(yíng)目標指導下，組織對戰略的承接將通過(guò)任務(wù)目標分解、職責權限明確、績(jì)效考核管理和全面激勵兌現進(jìn)行落實(shí)。關(guān)鍵點(diǎn)是從任務(wù)目標出發(fā)的分解和一一對應。下表以某企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標為例，簡(jiǎn)單展示組織對經(jīng)營(yíng)目標承接的基本思路：
3.戰略方向和經(jīng)營(yíng)目標調整時(shí)，組織必須及時(shí)調整到位
這是承接的第二層意思。相對于大企業(yè)，成長(cháng)中的小企業(yè)面對市場(chǎng)的大風(fēng)大浪，企業(yè)這艘船太小，要解決生存和發(fā)展的問(wèn)題，不可避免地在具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中不斷進(jìn)行試錯或調整。業(yè)務(wù)的試錯和調整，必然要求組織的及時(shí)調整跟進(jìn)。應對這一問(wèn)題的基本思路主要有兩個(gè)方面：一個(gè)是管理和服務(wù)部門(mén)（人力、行政、財務(wù)等）相對穩定，業(yè)務(wù)部門(mén)（銷(xiāo)售、市場(chǎng)、研發(fā)等）相對靈活；另一個(gè)是調整不要簡(jiǎn)單只是調整了部門(mén)，要目標、職責、權限、績(jì)效和激勵同時(shí)對應調整。這樣的調整才是有效的。
第二，組織一定要同時(shí)關(guān)注合力、活力和效率
1. 沒(méi)有合力，組織就無(wú)法存續
這一觀(guān)點(diǎn)并不難理解，難點(diǎn)在于兩個(gè)方面：一是合力如何形成；二是合力要達到如何的程度。組織的合力，首先在于共識。企業(yè)的決策層與管理層之間、管理層與部門(mén)之間、部門(mén)內部各崗位員工之間，都要對工作目標、完成路徑、業(yè)務(wù)流程、資源分配、責權利能、管理機制等事項達成共識，組織才會(huì )有合力。達成共識無(wú)外乎兩條途徑，正式的文件會(huì )議體系和非正式的溝通交流。特別需要提醒的是沒(méi)有達成共識的問(wèn)題在小企業(yè)中實(shí)際上是廣泛存在的，需要引起足夠的重視。
我們提倡企業(yè)要堅持部門(mén)周例會(huì )、公司月例會(huì )、季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì )等正式會(huì )議制度和早餐會(huì )、午餐會(huì )、團隊活動(dòng)等各種溝通交流機會(huì )的營(yíng)造，打破壁壘和誤解，促進(jìn)企業(yè)各層面形成共識。
組織的合力，也要關(guān)注能力的協(xié)調搭配，使組織成員各盡所能、避免能力的重復浪費或惡性競爭，使組織的合力更為有效。關(guān)于組織合力要達到何種程度的問(wèn)題，并沒(méi)有最佳標準或最優(yōu)實(shí)踐可供參考。很多人簡(jiǎn)單地歸結為志同道合就是最好的合力。我們認為討論這一問(wèn)題的意義在于合力的形成與企業(yè)的其他工作一樣是有成本約束和負面效應的：過(guò)度的合力可能帶來(lái)高成本或競合機制的缺失?；谶@方面的考慮，志同道合可能成本太高了。
我們認為應對這一問(wèn)題的入手點(diǎn)在兩方面：一是關(guān)注核心人員是否能形成合力，而非全體員工；二是不同發(fā)展階段組織合力的構成應該適當主動(dòng)地調整，比如績(jì)效和激勵政策的導向調整、核心人員的調整等。
2. 沒(méi)有活力，組織必然僵化機械
這是要特別提醒成長(cháng)中小企業(yè)予以重點(diǎn)關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題。很多企業(yè)對我們提出咨詢(xún)服務(wù)需求時(shí)，都會(huì )談到由于企業(yè)小，各方面機制制度不健全，不完善，希望引入成熟完善的機制制度體系，細化管理。從成長(cháng)企業(yè)的發(fā)展階段來(lái)說(shuō)，我們的意見(jiàn)與此相左：恰恰是過(guò)于健全、規范、完善、成熟、細化的管理機制和制度，會(huì )禁錮組織的創(chuàng )新和員工的創(chuàng )造力，會(huì )扼殺了更多的發(fā)展空間和機會(huì )，會(huì )成為企業(yè)成長(cháng)的桎梏和障礙。這是小企業(yè)犯大企業(yè)病的源泉，這是揚短避長(cháng)的錯位。成長(cháng)企業(yè)應該充分利用規模小、速度快、管理簡(jiǎn)單、溝通便捷的優(yōu)勢，打造充滿(mǎn)活力的組織，形成足夠的張力和彈性，在市場(chǎng)大潮中搶先尋找機會(huì )，獲取發(fā)展空間。這也是像海爾這樣的大型企業(yè)化大為小，全面推廣自組織等模式所追求的狀態(tài)。
應對這一問(wèn)題的思路核心是抓大放小和鼓勵競合。抓大放小的意思是重點(diǎn)關(guān)注邊界與核心，將過(guò)程釋放給組織內部自我管理。邊界是指目標和結果，這是需要明確和控制的，核心是指關(guān)鍵部門(mén)和關(guān)鍵人員，這是需要指導和維護的；鼓勵競合的意思是有意的在組織內部引入良性競爭與充分合作共存的生態(tài)，以保證組織內部的適度張力和彈性。
3. 沒(méi)有效率，組織就沒(méi)有存在必要
正如傳統管理理論對企業(yè)存在必要性給出的解釋?zhuān)且驗槠髽I(yè)內部效率高于社會(huì )效率，才使得企業(yè)有其存續的理由。組織也是一樣，如果組織的效率不能高于非組織的狀態(tài)，組織也就沒(méi)有存在的必要。這一原則無(wú)需過(guò)多解釋。正如互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)廣泛應用的當今，很多聲音在說(shuō)企業(yè)會(huì )消失將被互聯(lián)網(wǎng)+個(gè)人的組織方式取代，這些討論的核心就是由組織效率問(wèn)題的不同看法而得出的不同結論。組織效率問(wèn)題的應對，核心的思考出發(fā)點(diǎn)組織和組織成員間充分的了解、磨合與協(xié)同。效率基于協(xié)同，協(xié)同是基于充分的了解和磨合的基礎之上的。了解和磨合可以通過(guò)溝通、活動(dòng)、共同完成任務(wù)等各種方式加強，簡(jiǎn)單直接的說(shuō)法就是盡量多的“泡在一起”。
第三，要圍繞本企業(yè)核心能力來(lái)構建適合自己的組織
組織對戰略的承接主要承擔兩項任務(wù)，一是調配企業(yè)內部資源實(shí)現戰略目標；二是為戰略發(fā)展方向發(fā)育與之相匹配的核心能力。結構是組織的表現形式，而核心能力才是組織的魂。
1. 小企業(yè)的組織，要圍繞核心能力設置
資源永遠是稀缺和有限的。小企業(yè)沒(méi)必要面面俱到，而應該集中所有資源將自己最擅長(cháng)的事情做到最好，這所謂最擅長(cháng)的事情就是我們所說(shuō)的核心能力。舉例來(lái)說(shuō)，如果我們的核心能力是研發(fā)，那就盡量尋找生產(chǎn)和銷(xiāo)售的合作方，讓出部分利益合作，將我們自己的資源更多的投入到研發(fā)能力的加強上，而不是撒胡椒面一樣把資源投入到自建銷(xiāo)售渠道和生產(chǎn)方面，這是我們說(shuō)小企業(yè)組織要圍繞核心能力設置的意思。當然隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展階段的不同，競爭狀況和階段的不同這些策略需要隨時(shí)審視和調整，但在每個(gè)相對的發(fā)展階段里，都應時(shí)刻關(guān)注圍繞核心能力設置組織的問(wèn)題。
2. 組織結構沒(méi)有最好，只有適合
從傳統組織理論的直線(xiàn)、職能、矩陣到現代的網(wǎng)絡(luò )型、平臺型、無(wú)邊界、柔性組織以及自組織等等，組織結構從基本原理到表現形式越來(lái)越紛繁豐富，多種多樣。這也是困擾成長(cháng)中小企業(yè)的組織管理問(wèn)題之一。到底哪一種組織結構更好，哪一種更適合我？答案莫衷一是，結論并非唯一，需要具體情況具體分析。從發(fā)展的趨勢來(lái)看，市場(chǎng)端趨向于更為靈活的任務(wù)導向型團隊；供應鏈體系趨向于柔性和無(wú)邊界；研發(fā)體系趨向于網(wǎng)絡(luò )化和協(xié)同；人資、財務(wù)和行政等管控和服務(wù)體系趨向于職能和平臺化；項目體系趨向于矩陣化。從小企業(yè)的選擇來(lái)看，靈活高效是原則，突出核心能力是手段，生存和發(fā)展是目標，框架和形式反倒可以不必太在意。但是應對這一問(wèn)題需重點(diǎn)思考兩個(gè)方面：一是每一種組織形式都有其優(yōu)勢方面，同時(shí)必然帶來(lái)難點(diǎn)和問(wèn)題；二是組織形式必須要尊重并結合本企業(yè)自己的戰略（業(yè)務(wù)特點(diǎn)）和文化（團隊和習慣）。
3. 抓住核心的人，才抓住了組織的關(guān)鍵
團隊也好，組織也好，核心關(guān)鍵都在于人。管好團隊的核心是管好團隊長(cháng)（Team Leader），管好組織的核心是管好各級干部。這是所謂的綱舉目張的道理所在。尤其對于成長(cháng)中的小企業(yè)，相對來(lái)說(shuō)，人比崗位重要，甚至某種程度上來(lái)說(shuō)，因人設崗對小企業(yè)帶來(lái)的效率提升的好處，可能遠大于其對組織規范性的破壞。因此對于成長(cháng)中的小企業(yè)，我們建議決策層應該更多的將組織管理的關(guān)注點(diǎn)直接放在組織中的關(guān)鍵人員上。
這里又會(huì )遇到一個(gè)常見(jiàn)的矛盾：有業(yè)務(wù)能力的人不一定管理能力也很強。應對的思路是業(yè)務(wù)強的人專(zhuān)心做業(yè)務(wù)，可以在組織層級中給予級別但不賦予部門(mén)管理職能（一般組織中，總監職位適合這類(lèi)不帶團隊的業(yè)務(wù)高手，部門(mén)經(jīng)理、主管等職位是帶隊伍的全面管理者）；部門(mén)管理和帶團隊的任務(wù)可以交給更適合的人去做。類(lèi)似這樣的組織結構問(wèn)題，在管理技術(shù)方法上面其實(shí)都有比較成熟有效的解決方案。歸結為一點(diǎn)，還是要強調不要因為重視組織管理忽視了對具體人的關(guān)注，這是小企業(yè)在成長(cháng)階段需要掌握的一種平衡。
綜上所述，組織管理是企業(yè)管理必須面對的核心問(wèn)題之一。雖然并沒(méi)有一勞永逸的解決之道，但對成長(cháng)中的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織一定要承接企業(yè)戰略方向和經(jīng)營(yíng)目標；一定要同時(shí)關(guān)注合力、活力和效率；一定圍繞本企業(yè)核心能力來(lái)構建，這是應對成長(cháng)中小企業(yè)組織管理問(wèn)題的基本原則。
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