計劃管理是企業(yè)管理的基礎，但卻是最容易被企業(yè)家忽視的。企業(yè)發(fā)展得好不好，計劃管理是其中的一個(gè)關(guān)鍵。

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(cháng)、北京大學(xué)王寬誠講席教授陳春花老師認為：

計劃是管理中最基礎的職能，管理是依靠計劃管理來(lái)展開(kāi)的，管理者不會(huì )計劃管理，就無(wú)法展開(kāi)管理的活動(dòng)

在本文中，陳老師從計劃管理的認識、制定和實(shí)施三個(gè)層面詳細教你如何制定有效的計劃。

什么是計劃？計劃就是為實(shí)現目標而尋找資源的一系列行動(dòng)。

計劃管理是大家最容易忽略其管理價(jià)值的一個(gè)職能。

對于很多管理者而言，計劃只是一個(gè)紙面的文本，是年初上交的提案、年底總結的參照，在管理過(guò)程中用計劃管理職能工作的人并不多。

大家記住，計劃是管理中最基礎的職能，管理是依靠計劃管理來(lái)展開(kāi)的，管理者不會(huì )計劃管理，就無(wú)法展開(kāi)管理的活動(dòng)。

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計劃管理是用合理的行動(dòng)，實(shí)現不合理的目標

計劃有兩個(gè)重要的特性需要大家了解，對于這兩個(gè)特性如果不了解就會(huì )導致管理上的混亂。

1. 目標絕對不合理

計劃的起點(diǎn)是目標，同樣，目標也是計劃的重點(diǎn)。因此目標對于計劃而言是非常重要的。

很多時(shí)候，人們總是希望目標合理，但是目標一定是不合理的。

因為目標是你對未來(lái)的預測，目標是你的決心，目標是你對戰略的安排，這三個(gè)要素都決定目標是無(wú)法合理的。

設定目標的時(shí)候，并不是看企業(yè)自身具有什么資源，具有什么能力，這些企業(yè)是要考量，但是更重要的是要判斷發(fā)展的趨勢以及所面對的競爭。

如果不能夠基于這些來(lái)設定目標，而是基于自身的能力和資源來(lái)設定，也許目標合理，能夠實(shí)現，但是當目標實(shí)現的時(shí)候，也許你的企業(yè)已經(jīng)被同行和市場(chǎng)淘汰。

所以，在今后的管理中，請不要去探討目標的合理性，因為它一定是不合理的。

對于目標而言，不是探討合理性，而是探討必要性，這是計劃的第一個(gè)特性。

2. 實(shí)現目標的行動(dòng)必須合理

計劃最真實(shí)的含義是什么？

就是確保行動(dòng)合理，能夠找到資源，以實(shí)現不合理的目標。

這就要求我們需要特別注意兩個(gè)問(wèn)題：

● 不要和上司探討目標的合理性問(wèn)題；

● 要和上司探討資源的問(wèn)題。

好的管理者，一定是承接目標，但是尋求資源，只有主動(dòng)承擔目標且不斷地尋找資源的人，才能夠體現出經(jīng)理人的本色。

因此，目標并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵的是實(shí)現目標的行動(dòng)，也就是尋找資源的行動(dòng)要合理，只有行動(dòng)合理了之后，目標才會(huì )實(shí)現。

某種意義上講，計劃就是行動(dòng)的安排。

所以我們要求大家一定要記?。?span style="color:#345391;">沒(méi)有行動(dòng)的計劃是無(wú)效的，沒(méi)有計劃的行動(dòng)是致命的。

請在實(shí)際工作中確保計劃是有行動(dòng)的，而行動(dòng)是有計劃的。

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制定計劃的三個(gè)步驟

做計劃大致可以分為三大步驟。

1. 找策略的差距

在做計劃的時(shí)候，關(guān)鍵是找策略的差距，就是你將來(lái)的目標和你現在的目標之間有一個(gè)策略的差距。

我們在談?wù)麄€(gè)計劃管理的時(shí)候，大家常常喜歡分解目標，但計劃管理的核心不在于目標的分解，而在于發(fā)現策略性差距的機會(huì )在哪里。

策略性的差距到底從哪里來(lái)？

其實(shí)就是你要對未來(lái)有一個(gè)構想，因為你只有對未來(lái)有一定構想的時(shí)候，你才可以知道我們怎么能夠不斷地去讓這個(gè)策略的差距變成現實(shí)。

我給各位一個(gè)建議，你們在討論 2019 年計劃的時(shí)候，能不能夠一起先坐下來(lái)，不管數字，仔細去想象一下2019年你所在的領(lǐng)域：

● 會(huì )有什么好玩的事情發(fā)生？

● 會(huì )有什么顧客最想要的事情發(fā)生？

● 會(huì )有什么樣的機會(huì )發(fā)生？

● 會(huì )有什么樣的變化發(fā)生？

如果你能把這四樣東西討論出來(lái)，我相信你的策略性差距的點(diǎn)就會(huì )找到，因為策略性的差距點(diǎn)完全是你對未來(lái)的一個(gè)構想。

當然，這里有風(fēng)險，假如你構想的情形跟實(shí)際情況不一樣怎么辦？

2. 這就到了制定計劃的第二步，任何公司的年度計劃都應該有風(fēng)險應對策略

這個(gè)風(fēng)險的應對策略讓你能夠面對這些變化。

3. 必須很清楚地做出行動(dòng)的選擇

我做總裁的時(shí)候，每年從 10 月份到 12 月份這兩個(gè)月的時(shí)間里，我的工作就是跟所有承擔績(jì)效的負責人討論他明年的事情，一個(gè)一個(gè)單元去討論，討論行動(dòng)的方向。

我用一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明這個(gè)行動(dòng)方向為什么如此重要。

我們想象一下，如果我們想把利潤提高一個(gè)數，比如 8%，你會(huì )發(fā)現有兩種方法可以做，一種叫提高銷(xiāo)售額，一種叫降低成本。

你們會(huì )選哪個(gè)方向？

我來(lái)告訴大家，你最重要的是辨別方向——如果你是在行業(yè)比較領(lǐng)先的位置上，你就必須通過(guò)降低成本做。

如果你是行業(yè)里很小的企業(yè)，你就必須通過(guò)提高銷(xiāo)售額做。這就是行動(dòng)方向。

我們必須清楚地知道我們的行動(dòng)方向能夠指向我們的目標。你們一定要跟團隊去討論。

如果做不到這一點(diǎn)，你的團隊就沒(méi)有辦法去操作，你必須在實(shí)現目標的行動(dòng)選擇上和你的團隊達成共識。

只有不斷達成共識，你公司每一年的銷(xiāo)售目標才能得到實(shí)現。

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目標、預算、激勵都做好，才能保證計劃的有效性

要保證計劃是有效的，就需要從總公司層面確定計劃目標以及資源安排。

我們來(lái)看看如果想把計劃管理做得有效，最核心的東西到底是什么？

1. 目標要有重要性排序

我們很多時(shí)候沒(méi)有辦法讓整個(gè)公司的力量朝一個(gè)方向去使，沒(méi)有讓更多人的工作跟目標相關(guān)。

就是因為我們整個(gè)目標的重要性并沒(méi)有被呈現出來(lái)，所以你會(huì )發(fā)現很多人其實(shí)都在亂做。

員工的績(jì)效是由管理者決定的，不是由員工決定的。

如果管理者的指令是反的，如果他做這件事情需要的資源你不給他，他當然沒(méi)有辦法有績(jì)效。

當他沒(méi)有績(jì)效的時(shí)候，你的整體工作就不會(huì )有績(jì)效。

2. 預算

計劃是先由財務(wù)部門(mén)確定預算，確定可以運用的資源有多少，之后再安排目標和資源的分解。

3. 激勵

制訂計劃的同時(shí)，激勵政策也需要同時(shí)確定下來(lái)。

因為計劃能不能實(shí)施，取決于激勵政策是否具有足夠的吸引力，取決于激勵政策是否可以確信并能夠實(shí)施。

目標、預算、激勵這三樣東西要同時(shí)給，你的計劃管理才做得到。

我最怕你們做一件事情，就是年底把計劃、目標都做好了，激勵不公布，第二年再給激勵，其實(shí)你就犧牲掉一個(gè)季度了。

所以計劃管理既不是財務(wù)部門(mén)的事情，也不是計劃部門(mén)的事情，計劃管理是核心團隊的事情，你要把這三樣東西全部確定下來(lái)，整個(gè)計劃管理才可以推進(jìn)，這就叫計劃管理的有效性。

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高層、中層、基層不能錯位

一個(gè)企業(yè)如果健康成長(cháng)，它就一定要協(xié)調三對矛盾：長(cháng)期與短期、變化與穩定、效率與效益。

這些矛盾不是要把它們解決掉，因為是沒(méi)辦法徹底解決的，需要做的是讓它們平衡和協(xié)調。

這三對矛盾實(shí)際上是可以通過(guò)計劃管理和目標管理來(lái)平衡和協(xié)調的。

計劃管理認為高層管理者需要對策略性（公司）的目標負責。

這些策略性的目標包括公司長(cháng)期的發(fā)展、投資回報以及市場(chǎng)占有率的增長(cháng)。

換個(gè)角度說(shuō)公司是否有未來(lái)，是否能夠不斷地變化，取決于高層管理者。

計劃管理認為中層管理者要對功能性目標負責。

包括中期的發(fā)展、生產(chǎn)力水平以及人力資源的發(fā)展。

由此我們知道中層管理者需要對企業(yè)的穩定和效率負責，也就是說(shuō)公司是否具有高的效率，是否擁有合適的人才隊伍，取決于中層管理者的水平。

計劃管理認為基層管理者要對日常操作性的目標負責。

包括短期的發(fā)展、工作安排（任務(wù)為主的）、銷(xiāo)售定額、成本控制以及生產(chǎn)力標準。

由此我們可以得出結論，基層管理者對短期和效益負責，也就是說(shuō)公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保證質(zhì)量，取決于基層管理者的能力和水平。

在實(shí)際運用中，高層、中層、基層管理者的職責不能相互替代，更加不能讓高層管理者承擔所有的職責。

當所有的管理者都能夠做出貢獻的時(shí)候，企業(yè)發(fā)展的三對矛盾就得以統一協(xié)調，企業(yè)就可以獲得穩定持續的成長(cháng)，這就是計劃管理的好處。

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及時(shí)調整計劃以適應變化

我們必須承認，今天的環(huán)境已經(jīng)完全改變，以往我們所熟悉的條件幾乎不存在，接踵而來(lái)的都是全新的挑戰。

在今天這樣一個(gè)高速變化的環(huán)境當中，最難的一個(gè)挑戰就是「計劃沒(méi)有變化快」。

如果遇到市場(chǎng)變化是真實(shí)的情形，你就要調整，不要一根筋做到底，中間有變化我們要認。

我提兩點(diǎn)建議：

季度滾動(dòng)檢查，實(shí)事求是地去調整，不要怕調；

鼓勵那些超額完成計劃，不斷地突破計劃的邊線(xiàn)的員工。讓這些人覺(jué)得他做的是對的，這樣可以讓整個(gè)計劃能夠應對變化。

那具體應該怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢？

● 第一，計劃要能夠包含變化

你在做 2019 年計劃的時(shí)候，一定要設一個(gè)應變計劃，而且，有一部分一定是對未來(lái)或者對變化趨勢去做預測的。

● 第二，戰略一定要柔性

在計劃中執行是剛性的，但是在整體的安排當中，一定要記住它的柔性部分。

這個(gè)柔性部分是什么？就是要有一些變化的部分，要按照計劃去做，要給資源、給人。

當你放這個(gè)東西進(jìn)去的時(shí)候，你在戰略上會(huì )有一個(gè)柔性。

● 第三，要學(xué)會(huì )用政策、程序和規定這三個(gè)東西

政策是決定資源分配的安排，程序是獲得資源的流程，規定是獲得資源的條件。

也就是說(shuō)，如果要實(shí)施計劃，首先要制定政策來(lái)分配資源，其次確定程序以保證資源得以監控，最后做出規定以保證獲得資源的條件是存在的。

當你發(fā)現計劃沒(méi)有變化快的時(shí)候，可以先調整計劃實(shí)施的規定，但是程序和政策不做改變。

在此基礎上依然沒(méi)有解決問(wèn)題的話(huà)，就調整程序，但是政策不能調整，讓大家可以離開(kāi)你的流程、離開(kāi)你的程序去獲取資源。

如果規定和程序你都調了，還是沒(méi)有辦法讓計劃比變化更快，那是不是要調政策？

大家記住，政策不能調。

因為如果政策調了之后，整個(gè)計劃管理基礎就得調了，全年度的管理系統都得調。

這個(gè)時(shí)候我們可以調整上面說(shuō)的滾動(dòng)計劃，就是調整目標。