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| 什么決定一個(gè)組織的成??？ |
| 瀏覽量：1733次 發(fā)布日期：2019-4-16 11:41:35 |
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如果我們分析企業(yè)失敗的原因會(huì )發(fā)現：
很多大企業(yè)在做到幾百億、上千億的規模以后，忽然之間倒下了——盡管他們有組織體系的保證，但由于適應不了新環(huán)境變化，尾大不掉，最終失敗。
那么小企業(yè)為什么活不長(cháng)、做不大？——多是因為沒(méi)有形成有效的組織，全憑個(gè)人能力打拼，所以最終走向破滅。
令人遺憾的生死故事引發(fā)我們思考：究竟是什么因素決定了企業(yè)的存亡？
基于多年的行業(yè)觀(guān)察與思考，我總結了這樣兩個(gè)規律——
● 第一個(gè)規律：企業(yè)沒(méi)有成功，只有成長(cháng)。
成功是一個(gè)靜態(tài)的、短暫的概念，我認為不足以在一個(gè)較長(cháng)的時(shí)間段內用它來(lái)衡量企業(yè)的成就。
今天，華為做到了七千多億的業(yè)績(jì)，但如果不能持續成長(cháng)，那么它所面臨的問(wèn)題也同樣巨大。
● 第二個(gè)規律：沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。
過(guò)去的成功并不意味著(zhù)未來(lái)的成功，如果企業(yè)不能進(jìn)一步適應新的環(huán)境變化，不能與時(shí)俱進(jìn)地進(jìn)行變革，規模再大，最終也會(huì )被淘汰出局，正所謂不進(jìn)則退，不進(jìn)則敗。
企業(yè)只有不斷適應時(shí)代、不斷變化更新，才能保持持續的發(fā)展，這是現實(shí)給我們的啟示。
01 大企業(yè)的功敗垂成
很多大企業(yè)在做到幾百億、上千億的規模以后，忽然之間就倒下了。
究其原因，其中只有少部分是因為對戰略方向、對外部機會(huì )的誤判，或錯失良機，或誤入歧途。
但就大多數的大企業(yè)而言，它們是死于組織內部無(wú)力進(jìn)行自我調整，無(wú)法適應已經(jīng)為新事物所改變的世界。
所以，它們盡管已經(jīng)在各自的行業(yè)內引領(lǐng)了一段時(shí)間的風(fēng)騷，但是最終卻偏離了航線(xiàn)，與新的機會(huì )擦肩而過(guò)。
比如摩托羅拉和諾基亞，它們都曾經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)袖，也都看到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代手機的智能化趨勢，而且也投入了專(zhuān)業(yè)的隊伍對此進(jìn)行探索和研究。
但是，它們最終為什么還是沒(méi)能抓住機會(huì )，被后來(lái)者超越，并最終走向了失敗呢？
我認為，正是它們過(guò)去的成功導致了失敗。
在功能手機時(shí)代，兩大巨頭的組織體系所追求的是手機質(zhì)量穩定、耐用性強等特點(diǎn)。
這是適應特定時(shí)代發(fā)展的選擇，本身是無(wú)可厚非的。
但是，時(shí)代變了。
在新的手機時(shí)代，人們的消費需求已經(jīng)從質(zhì)量至上轉向了體驗至上，重視“體驗感”和“人機互動(dòng)”，對硬件質(zhì)量的要求反而退居其次了。
這時(shí)，那些曾經(jīng)走在時(shí)代前列、被自己的成功所累的巨頭企業(yè)，它們所積累下來(lái)的組織慣性就無(wú)法適應智能手機時(shí)代的趨勢和新的消費需求；
它的組織體系、流程體系、人才結構還仍然深陷于“功能手機”時(shí)代，無(wú)力及時(shí)調整組織的航道，無(wú)法建立起與轉型相匹配的新的組織能力。
或者說(shuō)，雖然它們已經(jīng)看到了新的戰略方向，但無(wú)奈組織跟不上，能力跟不上，企業(yè)自然功敗垂成。
02 小企業(yè)的短命夭折
大企業(yè)會(huì )因為無(wú)法適應新的時(shí)代要求而如恐龍般轟然倒下，那么眾多小企業(yè)呢？很多小企業(yè)為什么活不長(cháng)、做不大？
據我的觀(guān)察和分析，一些企業(yè)趕上風(fēng)口、抓住機遇的能力是很強的，但是他們往往過(guò)于依賴(lài)企業(yè)家個(gè)人。
企業(yè)的成長(cháng)和發(fā)展受制于企業(yè)家有限的生命時(shí)間和精力，無(wú)法真正形成一個(gè)有自我生命力的組織，不能真正構建出一支素質(zhì)過(guò)硬的隊伍。
所以，當它發(fā)展到一定程度以后，當面臨新的業(yè)務(wù)或方向時(shí)，如果企業(yè)家沒(méi)有時(shí)間和精力去全力關(guān)注它，而他旗下的組織或團隊又沒(méi)有建立起相應的能力。
這就會(huì )導致新業(yè)務(wù)無(wú)法得到發(fā)展，止步不前，由勝轉敗。
對于這一點(diǎn)，我相信很多企業(yè)家都深有體會(huì )。
一個(gè)人的時(shí)間和精力是有限的，所以，盡管企業(yè)家個(gè)人很忙、很累，甚至不惜不眠不休，對事業(yè)嘔心瀝血。
但是，由于你沒(méi)能打造一個(gè)不必依賴(lài)于你個(gè)人的組織，沒(méi)有形成有效的團隊，沒(méi)有構建起一個(gè)強大的組織體系，致使企業(yè)不能從機會(huì )成長(cháng)轉向組織成長(cháng)，也不能實(shí)現從個(gè)人能力向組織能力的轉型。
這是很多小企業(yè)之所以做不大的一個(gè)很重要的原因。
03 組織能力建設決定企業(yè)存亡
如前所述，一些大企業(yè)盡管有了組織體系的保證，但由于適應不了新的環(huán)境變化，尾大不掉，最終會(huì )導致失敗。
而小企業(yè)則多是因為沒(méi)有形成有效的組織，全憑個(gè)人能力打拼，所以常常做不大、活不長(cháng)。
種種令人遺憾的企業(yè)生死故事，就引發(fā)出一個(gè)思考：什么叫做組織能力？什么是組織文化？
一般而言，一個(gè)企業(yè)的組織能力主要包括三個(gè)要素：資源、機制與結構、企業(yè)家精神與價(jià)值觀(guān)。
以下分而論之：
1. 資源
企業(yè)的資源主要包括人才、技術(shù)、品牌、資金、知識、經(jīng)驗，也包括了客戶(hù)資源、土地資源、公共關(guān)系資源等等。
企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展、市場(chǎng)的開(kāi)拓都要基于自身的資源和能力。
當然，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們既要立足于資源，同時(shí)也要突破資源，進(jìn)行能力的創(chuàng )新，從而獲取超常成長(cháng)。
對于絕大多數傳統企業(yè)來(lái)講，企業(yè)擁有多少資源稟賦，直接決定了組織能力的大小以及企業(yè)的成長(cháng)邊界。
很多企業(yè)因為沒(méi)有積聚起足夠的人才、技術(shù)、品牌影響力，或者不具備相應的資源整合能力，自然無(wú)法適應戰略愿景或者外部環(huán)境的要求，所以很難做大做強。
2. 機制與結構
對于一個(gè)組織的成功打造，除了要有夠用的資源，還需要有資源的整合與調整能力；
而要保證資源的有效整合與調整，必須依賴(lài)于企業(yè)良好的機制與結構。
對于企業(yè)而言，機制建設和組織結構建設包含了治理規則、管控體制、運行機制、組織結構、組織制度、業(yè)務(wù)流程等；
它們是決定一個(gè)企業(yè)能否持續成長(cháng)和不斷發(fā)展的核心功能體系，決定了企業(yè)對資源的釋放力，決定了它內部的創(chuàng )新活力。
如果一個(gè)企業(yè)越來(lái)越僵化，內部機能越來(lái)越板結，那一定是因為機制不合理，企業(yè)管控的體制與體系不健全，結構不完善。
所以我們說(shuō)，搞企業(yè)管理不能依賴(lài)于老板個(gè)人。
要靠完善機制和結構，通過(guò)機制創(chuàng )新去激發(fā)人價(jià)值創(chuàng )造的活力，通過(guò)組織體系的有效結構去組合資源、組合人才。
因此，企業(yè)需要打造什么樣的組織，又如何進(jìn)行機制與結構建設，企業(yè)應建立怎樣的治理規則和管理體系，要創(chuàng )新什么樣的運行機制等等，這幾個(gè)方面就是影響企業(yè)持續邁向成功的關(guān)鍵要素。
3. 企業(yè)家精神與價(jià)值觀(guān)
對企業(yè)組織能力的打造與凝聚，很重要的一個(gè)賦能的源頭來(lái)自于企業(yè)家的精神與價(jià)值觀(guān)。
我認為，組織能力體現于企業(yè)家精神與價(jià)值觀(guān)，企業(yè)家的自我超越與文化變革決定了組織的凝聚力與戰略執行力。
企業(yè)家的高度決定了一個(gè)企業(yè)成長(cháng)發(fā)展的高度，而企業(yè)家的價(jià)值觀(guān)則引領(lǐng)著(zhù)企業(yè)對發(fā)展方向的選擇。
所以，一個(gè)企業(yè)能做多大，能走多遠，首先取決于企業(yè)家。
企業(yè)家如果不行，試問(wèn)，還有誰(shuí)能行？
同時(shí)，如果整個(gè)企業(yè)的文化和價(jià)值觀(guān)出了問(wèn)題，企業(yè)即使勉強做大，也會(huì )深埋毀滅的種子——
它潛滋暗長(cháng)，不斷釋放害的影響，早晚有一天會(huì )使企業(yè)分崩離析。 |
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