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| 如何判斷一個(gè)人是否具有管理的潛力？ |
| 瀏覽量：1582次 發(fā)布日期：2019-5-7 15:34:42 |
很多人在工作3-5年后，會(huì )面臨一個(gè)問(wèn)題：之后是做一名業(yè)務(wù)專(zhuān)家，還是做一名管理者呢？
有些人做了管理者之后才發(fā)現，自己在之前的工作中并沒(méi)有“訓練”管理能力，導致發(fā)展受限。
另一方面，企業(yè)為了謀求更大的發(fā)展，也希望從內部培養管理者。
所以，如何判斷一個(gè)人是否具有管理潛力，是老板和員工都在關(guān)心的問(wèn)題。
以下3點(diǎn)，希望對你有所啟發(fā)：
01 是否有結果導向意識
結果導向也就是目標導向，是一名優(yōu)秀管理者最突出的思維特征。管理是為了讓團隊一起達成目標。
所以，優(yōu)秀管理者一定是目標感很強的人。
而結果導向意識就是以終為始、高度關(guān)注和聚焦目標結果。
說(shuō)白了，就是先明確目標，再倒推資源。
“目標導向和結果導向”這個(gè)觀(guān)點(diǎn)在我們平時(shí)的工作中，聽(tīng)得很多，但是實(shí)際操作起來(lái)并沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。
我舉一個(gè)自己的例子。
去年我在一家體育公司做運營(yíng)，世界杯賽程過(guò)半后，我想一個(gè)點(diǎn)子：
借世界杯熱度，做一套文化衫，然后在公司的公眾號售賣(mài)。
有了這個(gè)想法后，我看了下時(shí)間，才發(fā)現世界杯快結束了。
而自己之前也沒(méi)做過(guò)電商，還得設計衣服、找廠(chǎng)商、寫(xiě)文案、發(fā)快遞，覺(jué)得時(shí)間肯定不夠。
一想到這里，我覺(jué)得肯定沒(méi)戲了，下次再說(shuō)吧。
但是你知道的，世界杯四年一次，這樣的營(yíng)銷(xiāo)機會(huì )對于一家體育公司來(lái)說(shuō)，非常難得。
當天，我抱著(zhù)試探性的想法去跟市場(chǎng)總監聊。
說(shuō)完思路后，我還自我安慰地補充道，“我覺(jué)得都挺好的，就時(shí)間來(lái)不及了，要是前幾天想到就好了?！?/span>
我剛說(shuō)完，市場(chǎng)總監馬上說(shuō)，“能干，你想在周幾發(fā)這篇預售文案？”
要知道，發(fā)出預售文案，也就意味著(zhù)已經(jīng)做好了服裝設計、聯(lián)系好了廠(chǎng)商、對接好了分銷(xiāo)渠道等。
我說(shuō)下周三吧。
他說(shuō)好，然后馬上跟我拆解目標，“今天需要完成什么，明天需要完成什么，截止周五需要完成什么，周末需要完成什么，期間需要公司哪些資源支持等等”。
于是，事情一下變得非常清楚了。
交流完之后，我按照既定計劃完成每天的任務(wù)。
加了一周班，公司銷(xiāo)售、設計同事也優(yōu)先配合我，領(lǐng)導還給我聯(lián)系了北京的廠(chǎng)商。
結果，周三晚上，預售文案順利上線(xiàn)，活動(dòng)非常順利。
我也第一次負責了一個(gè)活動(dòng)項目，收獲頗多。
活動(dòng)結束后我進(jìn)行了復盤(pán)，才發(fā)現，我和市場(chǎng)總監的差距就在“結果導向”。
因為如果按照我之前的想法，可能世界杯結束了還沒(méi)做好文化衫。
所以，結果導向、目標導向不光是定目標，而是倒推資源。
真正優(yōu)秀的管理者都是結果導向的思維，以終為始。
從目標開(kāi)始考慮需要什么條件，然后主動(dòng)想辦法去創(chuàng )造條件，從而解決問(wèn)題。
02 是否有明確的思路，能抓重點(diǎn)
工作中“能否抓住重點(diǎn)矛盾，根據重點(diǎn)確定目標”，是考驗一個(gè)管理者的核心指標之一。
因為管理者的工作涉及內容多、范圍廣，而管理者的最大價(jià)值，就是能夠做出正確的決策，指明前進(jìn)的方向。
抓重點(diǎn)能力弱的管理者，往往沒(méi)有主見(jiàn)和工作思路，左右搖擺，拿不定主意，力氣使不到點(diǎn)上。
可能很努力、很辛苦，團隊成員跟著(zhù)他不停地東奔西跑，但基本上是瞎忙活，因為沒(méi)有結果和成績(jì)。
著(zhù)名管理學(xué)家陳春花曾說(shuō)過(guò)，“沒(méi)有不好的士兵，只有不好的將軍”。
在管理當中，真正發(fā)揮作用的是管理者，并不是員工。
在諾姆四達集團董事長(cháng)蘇永華看來(lái)，判斷一個(gè)人抓重點(diǎn)的能力，首先看他的思維是否具有結構性，能否將較為繁雜的事物進(jìn)行歸納和分類(lèi)；
其次判斷他的分類(lèi)標準和原則是否正確，與解決問(wèn)題的方向是否相符。
拎不清工作重點(diǎn)，會(huì )讓你的工作沒(méi)有目標。
朋友李可最近因為工作遇到一些問(wèn)題，經(jīng)常抱怨想辭職，“我的工作內容涉及太多，太不利于個(gè)人提升了?！?/span>
前段時(shí)間他和老板深入溝通后，最終把工作重點(diǎn)放在活動(dòng)運營(yíng)上。
但后來(lái)發(fā)現仍然執行不下去，創(chuàng )業(yè)團隊人少，臨時(shí)分配的事情太多，重點(diǎn)工作也沒(méi)忙出啥成果。
“之前是漫無(wú)目的地瞎忙，現在是根本沒(méi)忙到點(diǎn)子上。工作時(shí)間越來(lái)越長(cháng)，效率越來(lái)越低?！?/span>
李可的這種狀態(tài)，歸根結底都只是一個(gè)原因：沒(méi)有抓好工作重點(diǎn)。
如果在個(gè)人工作中，無(wú)法抓住最本質(zhì)的問(wèn)題，理清工作思路，那么當你開(kāi)始帶團隊時(shí)，當你同時(shí)接受更多任務(wù)時(shí)，情況只能會(huì )更糟。
所以，想成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，需要訓練自己結構化的思考能力，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是歸納、概括和總結的能力。
普通員工關(guān)注的是思維的邏輯性，而管理者更需要具有較強的結構化思考能力。
03 是否擁有大格局
有些人工作后很快就走上基層主管崗位，他們雄心勃勃，非常努力，表現很好，執行力很強，任務(wù)完成也不錯。
但當他到了中層崗位后，盡管做得很努力很辛苦，業(yè)績(jì)反而會(huì )往下走，要么苦苦支撐，要么被撒換掉。
對于這些持續奮斗的人來(lái)說(shuō)，最有可能卡住他們、讓他們無(wú)法事業(yè)突破的，就是格局。
“單槍匹馬”可以出色完成工作，但是當你需要帶著(zhù)十幾個(gè)人一起完成一項工作目標時(shí)，這個(gè)時(shí)候更考驗你的整體觀(guān)，而不是一件事情的具體能力。
它要求你站在更宏觀(guān)的層次上看待問(wèn)題，認知事物的隱藏規律，做出戰略性選擇。
說(shuō)到整體觀(guān)和格局，一個(gè)最典型的例子就是小米這家公司了。
2010年小米成立時(shí)，就開(kāi)始主打性?xún)r(jià)比理念，相比華為、vivo、oppo等，小米手機的價(jià)格要低很多。
在一次發(fā)布會(huì )上，小米創(chuàng )始人雷軍更是承諾，小米手機的利潤永遠不會(huì )超過(guò)硬件的5%。
所有人都在懷疑小米的盈利能力——把價(jià)格壓得這么低，哪里有利潤？
但是幾年后，小米卻給了市場(chǎng)一個(gè)完全想不到的答案。
從手機降價(jià)的單點(diǎn)比拼中走出來(lái)，去打造一個(gè)新的生態(tài)，即小米生態(tài)鏈。
所謂小米生態(tài)鏈，是指各種智能家居、小家電產(chǎn)品，如電視機、掃地機器人、空氣凈化器、濾水器、電飯煲、智能穿戴設備、路由器等。
手機能夠與這些所有智能家電進(jìn)行信息流通，共同形成了整個(gè)智能家居的生態(tài)。
而手機、空氣凈化器、電飯煲看起來(lái)是低頻消費品，但所有低頻消費品整合在一起，就有了高頻的可能性。
所以，小米在初期低價(jià)打開(kāi)銷(xiāo)量的思路也就說(shuō)得通了，盡管極大地降低了利潤，但它為未來(lái)的商業(yè)世界打開(kāi)了大門(mén)。
雖然小米的這個(gè)故事是一個(gè)商業(yè)案例，但是越往后走，你越會(huì )發(fā)現，比能力更重要的是格局。
擁有大局觀(guān)的人，能全面、系統、前瞻性地看問(wèn)題、思考問(wèn)題，能夠看到事物的全部，在思考時(shí)遺漏就很少，決策的錯誤就會(huì )減少。
而缺乏大局觀(guān)的人往往會(huì )只抓住眼前或局部一點(diǎn)猛攻，但常常顧此失彼——
對于公司和上級的戰略意圖，他們難于理解，要么簡(jiǎn)單執行，要么打折扣執行。
一個(gè)人的志向決定了他的大局觀(guān)，而他的大局觀(guān)決定了他的層次。
以上，就是判斷一個(gè)人是否具有管理潛力的3個(gè)方向。
1. 是否具有強烈的結果導向意識； 2. 是否有抓住重點(diǎn)的能力； 3. 是否擁有大格局和整體觀(guān)。
如果你已經(jīng)能在自己身上看到其中1點(diǎn)或2點(diǎn)，那么請不必心急——
繼續打磨自己的核心能力，補充其他技能，更好的機會(huì )和更大的平臺在等著(zhù)你。
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