深圳市思博企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實(shí)踐的實(shí)戰型管理咨詢(xún)企業(yè)，思博數十人的咨詢(xún)師團隊用近十年的時(shí)間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃管理，同時(shí)深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習先進(jìn)管理理念及技能，結合中國企業(yè)本土化的特點(diǎn)，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統《企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業(yè)實(shí)現年業(yè)績(jì)增長(cháng)40%
專(zhuān)注于制造業(yè)企業(yè)10余年
幫助制造業(yè)企業(yè)業(yè)績(jì)增長(cháng)40%
| 企業(yè)如何打造最佳實(shí)踐的組織績(jì)效管理體系 |
| 瀏覽量：1700次 發(fā)布日期：2019-8-22 10:04:37 |
管理學(xué)界流行一句話(huà)老話(huà)“沒(méi)有衡量(績(jì)效)就沒(méi)有管理”，雖然有些夸大但足見(jiàn)績(jì)效管理之于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要性。在多年的企業(yè)管理咨詢(xún)實(shí)踐活動(dòng)中，筆者發(fā)現績(jì)效管理運行得當有可能讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)獲得成功。美的創(chuàng )始人何享健曾告訴筆者“考核是美的實(shí)現多年高速增長(cháng)的法寶之一”。
長(cháng)虹集團總經(jīng)理李進(jìn)博士2016年實(shí)施“爭上游”績(jì)效管理計劃，消除了多年來(lái)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)考核方面的“布朗運動(dòng)”現象(即因上下經(jīng)營(yíng)考核博弈導致經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)一年高一年低的奇怪現象)，2017年集團經(jīng)營(yíng)實(shí)現了較大幅度增長(cháng)。神東煤炭2016年實(shí)施生產(chǎn)單位“完全成本”考核計劃，讓神東煤炭在2016年國內煤炭行業(yè)整體出現虧損的情形下仍實(shí)現盈利，而且思博咨詢(xún)顧問(wèn)在調研中發(fā)現很多礦長(cháng)都能如家數珍地告訴生產(chǎn)成本細節，這在資源型國企中確屬少見(jiàn)。
從身邊這些真實(shí)的企業(yè)實(shí)踐中，我們可以發(fā)現績(jì)效管理的重要性及其“威力”，就連大家誤以為不搞績(jì)效管理的小米其實(shí)非常注重銷(xiāo)售店面的坪效指標考核。此外筆者研究發(fā)現，在這些績(jì)效管理運行得當企業(yè)背后，都有一套剛性激勵約束機制設計，像美的何享健曾跟筆者說(shuō)“看見(jiàn)這些事業(yè)部老總們沒(méi)有休息日的加班加點(diǎn)工作，我也經(jīng)常勸他們多打打高爾夫，勞逸結合，同情歸同情，但美的這種跳高式績(jì)效考核機制不會(huì )更改”。
曾有學(xué)者建議，企業(yè)應該拋棄績(jì)效管理，但筆者迄今尚未發(fā)現有真正放棄績(jì)效管理的營(yíng)利性企業(yè)，只是績(jì)效管理展現方式不同而已?！翱?jì)效管理是一個(gè)世界性企業(yè)管理難題”，不同企業(yè)以及其不同成長(cháng)階段，績(jì)效管理體制可能有所差異，這也是筆者常講的企業(yè)“績(jì)效管理無(wú)定式”。
“績(jì)效管理無(wú)定式”不代表企業(yè)績(jì)效管理體系不存在最佳實(shí)踐，那么如何評價(jià)企業(yè)的績(jì)效管理體系設計是否合理有效呢?筆者本文提出了一種企業(yè)組織績(jì)效管理體系的評估方法及工具，即通過(guò)這種工具，我們可以找出企業(yè)組織績(jì)效管理體系的“短板”及改進(jìn)方向，從而幫助企業(yè)設計一套組織績(jì)效管理體系的最佳實(shí)踐方案。
企業(yè)績(jì)效管理通常包含二部分，其一是組織績(jì)效，著(zhù)眼于企業(yè)經(jīng)營(yíng)高層經(jīng)營(yíng)意圖的貫徹與否，就是常說(shuō)的經(jīng)營(yíng)“指揮棒”;其二是個(gè)人績(jì)效，著(zhù)眼于中基層經(jīng)營(yíng)管理能力的建設，筆者近幾年管理咨詢(xún)實(shí)踐中發(fā)現大多數企業(yè)個(gè)人績(jì)效中亟待關(guān)注的是變革提升和戰略執行相關(guān)的考核指標。組織績(jì)效管理攸關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃達成，相對比較復雜，是本文的重點(diǎn);個(gè)人績(jì)效攸關(guān)企業(yè)中長(cháng)期增長(cháng)，不同企業(yè)差異較大，解決方案也各不相同。
首先，我們要搞清企業(yè)組織績(jì)效管理的本質(zhì)是什么?筆者說(shuō)過(guò)，組織績(jì)效管理的本質(zhì)是實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)意圖(operation intend)尤其是企業(yè)經(jīng)營(yíng)高層的經(jīng)營(yíng)意圖，具體而言，就是在戰略既定的前提下，衡量企業(yè)內部各職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單元“是否在做正確的事”及其“做事的結果效果如何”。也就是我們常說(shuō)的經(jīng)營(yíng)“指揮棒”，組織績(jì)效運行得當，高層就可以“運籌帷幄”，不必“事必躬親”，企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理就會(huì )“協(xié)力同步、井然有序”，否則就容易出現“各行其是、各說(shuō)各話(huà)、高層疲于奔命”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理亂象。
其次，我們要分析企業(yè)組織績(jì)效運行受哪些因素影響呢?筆者和同事們在企業(yè)管理咨詢(xún)實(shí)踐過(guò)程中提出了組織績(jì)效運行體系圖，參見(jiàn)圖1.
從中我們可以看出組織績(jì)效運行受企業(yè)戰略管理和組織管理影響很大，有時(shí)候企業(yè)決策層會(huì )抱怨組織績(jì)效管理無(wú)法體現其戰略思想，也就是大家常說(shuō)的年度經(jīng)營(yíng)計劃的戰略解碼問(wèn)題，但實(shí)際上很多企業(yè)都不可能制訂出精細完整的中長(cháng)期戰略規劃，所以筆者認為組織績(jì)效在戰略支撐方面真正需要揭示的是“戰略意圖(strategy intend)和經(jīng)營(yíng)意圖(operation intend)之間的關(guān)系”,通俗地講就是“1-3年之后企業(yè)要成為什么?以及企業(yè)要實(shí)現什么”。筆者認為，面對越來(lái)越動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)可能無(wú)法清晰描繪未來(lái)“藍圖”，但董事會(huì )、經(jīng)營(yíng)層必須要有清晰的、一致的戰略意圖和經(jīng)營(yíng)意圖，切忌經(jīng)營(yíng)管理“摸著(zhù)石頭過(guò)河”，年底找一堆理由解釋經(jīng)營(yíng)表現不佳。正如阿里巴巴馬云常說(shuō)“每年年初我們必須很清楚自己想要什么?至于如何實(shí)現，那是各級管理者的事情”。此外，組織績(jì)效運行還受組織系統的影響，重點(diǎn)是部門(mén)或單元定位問(wèn)題，譬如本來(lái)應該是利潤中心定位的業(yè)務(wù)單元定位為成本中心，顯然組織績(jì)效考核就會(huì )失偏。實(shí)際上，我們在組織績(jì)效管理體系診斷過(guò)程中，會(huì )發(fā)現企業(yè)的一些組織設計方面的問(wèn)題。
如何評估企業(yè)的組織績(jì)效管理體系 最后，我們看看如何評估企業(yè)組織績(jì)效管理體系呢?筆者研究認為，可從四個(gè)維度進(jìn)行評估(參見(jiàn)圖2.)，即(1)戰略的支撐性：(2)經(jīng)營(yíng)的針對性：(3)組織的匹配性：(4)體系的科學(xué)性。
(一)戰略的支撐性 即組織績(jì)效管理是否支撐企業(yè)戰略的實(shí)現，或者說(shuō)體現了戰略意圖。 對于戰略的支撐性，又可以從三個(gè)維度進(jìn)行評估，即(1)戰略職能：即評估企業(yè)的戰略性職能建設是否健全?戰略管理職能很多企業(yè)誤以為就是企業(yè)決策層和公司戰略管理部門(mén)的職責，就會(huì )出現“企業(yè)決策層在公司大會(huì )上不斷傳遞戰略思想，結果組織績(jì)效考核依然僅僅關(guān)注短期經(jīng)營(yíng)管理結果，決策層戰略管理思想無(wú)法落實(shí)”的現象。我們常說(shuō)中層是戰略執行層，其實(shí)總部職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單元都應該承擔戰略管理職能，因此均須背負相應的戰略管理指標。長(cháng)虹“爭上游”計劃中提出的“行業(yè)地位提升管提拔”思想，明確將業(yè)務(wù)發(fā)展戰略責任交給業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)班子，發(fā)展戰略績(jì)效結果直接與其內部職業(yè)生涯掛鉤。(2)戰略指標：即評估企業(yè)有否設計層層分解的戰略性指標，以及對于公司高層的戰略思想有否轉化成可落實(shí)執行的戰略性指標等。關(guān)于戰略指標，一些企業(yè)習慣將能力指標(即“補短板”指標)、研發(fā)投入指標、市場(chǎng)份額指標等作為戰略指標，但忽略了產(chǎn)品性指標(創(chuàng )新性)、品牌指標、新興市場(chǎng)拓展類(lèi)指標。(3)戰略責任：即中層往往是戰略執行的主體，單位和部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理班子對戰略績(jì)效結果有否承擔相應的責任，有否相應的針對中層管理人員的戰略性績(jì)效結果應用管理制度設計等。
(二)經(jīng)營(yíng)的針對性 即組織績(jì)效考核有否結合公司高層年度經(jīng)營(yíng)管理思想、有否結合各單位部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理的短板提升需求等等，也就是如何確性企業(yè)經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)意圖明的問(wèn)題。其實(shí)“經(jīng)營(yíng)的針對性”往往是組織績(jì)效管理中比較難的部分，因為有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)高層(非董事會(huì )決策層)或業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)層并不能清晰完整地表達出其經(jīng)營(yíng)意圖，這也受制于其能力素質(zhì)。筆者最近幾年在為一些大型企業(yè)提供干部能力素質(zhì)模型設計相關(guān)的管理咨詢(xún)服務(wù)中，會(huì )將這部分內容作為能力要項之一。 對于經(jīng)營(yíng)的針對性，又可以從二個(gè)維度進(jìn)行評估，即(1)高層年度經(jīng)營(yíng)管理思想的解讀與踐行。通常，企業(yè)高層都會(huì )有年度經(jīng)營(yíng)工作總結講話(huà)、年度經(jīng)營(yíng)工作講話(huà)、年度戰略務(wù)虛會(huì )講話(huà)等，這些往往是企業(yè)高層對企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)管理及行業(yè)形勢判斷的綜合思考結果，體現了高層年度經(jīng)營(yíng)管理思想或意圖，或直截了當或需研究解讀;企業(yè)高層年度經(jīng)營(yíng)管理思想往往是年度組織績(jì)效考核指標的重要來(lái)源，須經(jīng)過(guò)梳理提煉，轉化成可量化的考核指標，明晰細則，落實(shí)責任。企業(yè)高層年度經(jīng)營(yíng)管理思想解讀及踐行常規流程：思想解讀-指標提煉-擬定考核方案-征集意見(jiàn)-反饋修訂-審核批準-考核評估。華夏基石通常按照此流程予以評估。(2)經(jīng)營(yíng)管理短板的自查與履責。高層年度經(jīng)營(yíng)管理要求往往是公司整體性經(jīng)營(yíng)管理方面的“短板”，但在不同單位、部門(mén)表現會(huì )有所不同，其考核要點(diǎn)乃至指標也會(huì )有所差異;具體單位、部門(mén)結合其過(guò)往一年的工作表現、年度上級要求等，都會(huì )有亟待改進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理事項，即所謂“找差距”，然后制定相應改進(jìn)提升計劃，衍生相關(guān)考核指標，即所謂“補短板”，“短板性”指標通常是量化可考核的，如不可量化不可考核，則不能列入“短板性”指標。華夏基石通常按照上述思想對企業(yè)組織績(jì)效與經(jīng)營(yíng)管理“短板”的契合性進(jìn)行評估。
(三)組織的匹配性 即組織績(jì)效考核有否針對單位部門(mén)的核心職能，就是說(shuō)是否“考的準”。 對于組織的匹配性，又可以從三個(gè)維度進(jìn)行評估，即(1)分層分類(lèi)：即對于業(yè)務(wù)單元及職能部門(mén)眾多的大型集團企業(yè)而言，分好層分好類(lèi)是實(shí)現組織績(jì)效差異化管理的前提。這部分就是明確分類(lèi)的邏輯、業(yè)務(wù)或部門(mén)群的定位，等等。(2)結合職能定位：即考核指標有否與單位或部門(mén)的組織定位及職責相匹配?對于部門(mén)而言，往往核心職能指標會(huì )保持相對穩定。(3)符合治理思想：即組織績(jì)效考核還要與企業(yè)的集團管控思想相吻合。譬如，對于監管類(lèi)指標，職能部門(mén)是考核主體;對于服務(wù)類(lèi)指標，內部客戶(hù)單位是考核主體;對于參謀類(lèi)指標，直接上級是考核主體。我們通常說(shuō)的組織治理包含法人治理結構和內部集團管控，組織績(jì)效考核應該要符合企業(yè)組織治理法則，避免出現“自己人打分，既是裁判員又是運動(dòng)員”現象。這個(gè)問(wèn)題在一些大型集團化公司中容易出現，大多是組織定位及管控關(guān)系出現了需要改進(jìn)的地方。
(四)體系的科學(xué)性 即組織績(jì)效考核體系的效率、效果問(wèn)題，是否“考的實(shí)”，這是績(jì)效管理專(zhuān)業(yè)性方面的問(wèn)題，如考核指標是否體現SMART原則等。 對于體系的科學(xué)性，這是績(jì)效管理的“老”問(wèn)題，不同企業(yè)及其不同成長(cháng)階段，指標模式等均會(huì )有所不同，但從體系建設來(lái)看，有些共性部分，筆者認為一般可從四個(gè)維度對其進(jìn)行評估。 (1)指標體系：即組織績(jì)效考核指標結構、層級、定義、類(lèi)型、權重、公式、數據等。 (2)考核成本：即組織績(jì)效考核的評估主體參與數量、考核的繁瑣性、考核的簡(jiǎn)便易操性等等，評估是否存在“以考代管、多頭考核、重復考核”、“為考核而考核”等現象?？己说拇_需要成本，但筆者尤其反對設立專(zhuān)門(mén)的考核崗位，這明顯不創(chuàng )造價(jià)值，“考核是手段而非目的”。 (3)制度設計：即組織績(jì)效考核的標準是否客觀(guān)科學(xué)、規則是否明確且剛性、考核流程是否健全等等。 (4)結果應用：即組織績(jì)效考核結果應用是否公平公正，是否完善，等等?？己私Y果通常與物質(zhì)激勵、精神激勵(榮譽(yù)體系)、職業(yè)激勵等掛鉤，結果應用必須明確、可期，有獎?dòng)辛P，并形成剛性制度，讓干部員工形成清晰的預期，從而引導其行為決策。
如何打造基于最佳實(shí)踐的企業(yè)組織績(jì)效管理體系，筆者前面說(shuō)過(guò)，“績(jì)效管理無(wú)定式”，企業(yè)組織績(jì)效管理體系設計不可能“照搬照抄”，也不應該一成不變，而應該基于企業(yè)實(shí)際，設計并打造一套基于最佳實(shí)踐的組織績(jì)效管理體系，參見(jiàn)圖3.
企業(yè)組織績(jì)效管理體系建設是一個(gè)持續推進(jìn)的過(guò)程，需要時(shí)間的積累，筆者建議企業(yè)可在管理咨詢(xún)公司的幫助下每年或定期進(jìn)行體系診斷，其中差距分析也可參照標桿企業(yè)做法。在體系診斷的基礎上，提出改進(jìn)方案和最佳方案，因為前面筆者講過(guò)，企業(yè)組織績(jì)效管理體系建設受企業(yè)組織管理、戰略管理、干部能力素質(zhì)等因素影響，而這些方面的管理提升需要時(shí)間，因此企業(yè)的組織績(jì)效管理體系設計存在可行(to-be)方案和理想(would-be)方案二種，很多時(shí)候只能踐行可行方案。此外，筆者也建議企業(yè)的組織績(jì)效管理體系有相對的穩定性和延續性，否則容易引起中基層管理人員經(jīng)營(yíng)管理思想方面的混亂。而能夠保持這種穩定性的重要手段就是績(jì)效指標體系結構的相對穩定，參見(jiàn)圖4.
筆者發(fā)現，大多數企業(yè)都會(huì )建立三層級的組織績(jì)效指標體系，其中一二級指標相對穩定，三級指標即為年度實(shí)際考核指標，但不同企業(yè)會(huì )在指標分層標準上有所差異。實(shí)際上，大多數企業(yè)組織績(jì)效指標層級可以劃分為“價(jià)值觀(guān)層-戰略發(fā)展層-經(jīng)營(yíng)管理層”三大層級，而且指標越來(lái)越具體。當企業(yè)面對的商業(yè)環(huán)境越來(lái)越復雜時(shí)候，可以用上一層級指標替代下一層次指標，當企業(yè)面對的商業(yè)環(huán)境相對穩定可期時(shí)候，建議組織績(jì)效考核指標以三級指標即經(jīng)營(yíng)管理層級指標為主。績(jì)效管理確實(shí)很重要，缺之則易迷失管理，本文試圖通過(guò)一種組織績(jì)效管理體系評估方案和工具，幫助企業(yè)打造適合自己最佳實(shí)踐的組織績(jì)效管理體系。
|
|
上一個(gè)：做好績(jì)效管理，可以決定一個(gè)企業(yè)的… | 下一個(gè)：決定企業(yè)組織結構的戰略性要素 |
相關(guān)新聞 |
