隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)外部的競爭越來(lái)越大，管理成為了一個(gè)企業(yè)不可或缺的一個(gè)工具。不管是制造業(yè)還是其他行業(yè)的企業(yè)，都需要有合理的內部管理，今天我們簡(jiǎn)單來(lái)聊一下現代化企業(yè)管理模式怎么執行，所謂企業(yè)20%是戰略，80%是執行。

一、計劃管理

很多企業(yè)的管理者有所誤解，認為計劃管理就是和計劃經(jīng)濟有掛鉤，在計劃這個(gè)字眼的含義，許多人有可能會(huì )理解為一組數據，但是很少人會(huì )想到計劃自身就是管理的一部分。

1.目標是計劃管理的起點(diǎn)

企業(yè)怎樣做要有一個(gè)目標，做什么要有一個(gè)計劃，因此說(shuō)目標是計劃的起點(diǎn)，那么目標管理也需要具備3個(gè)條件：

(1)、高層管理的大力支持

(2)、目標是能經(jīng)過(guò)管理層確定下來(lái)的

(3)、目標是能檢測的

2.計劃管理的對象是資源

上面所提及到的很多人誤以為計劃管理是目標的對象，其實(shí)資源才是計劃管理的對象，資源是目標達成的其中一個(gè)條件，如果要完成計劃，只有1個(gè)辦法就是獲得資源。

3.目標與資源匹配是計劃管理的結果

判斷計劃管理的好壞標準就是這兩者的匹配關(guān)系。當目標能夠永當前的資源所支撐的時(shí)候，才能實(shí)現計劃管理。當目標太大，目前的資源支撐不起目標，那么就會(huì )導致資源的浪費。

因此企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)并不是在于確定什么樣的目標，設計多大的目標，而是要關(guān)注現在的資源是否能夠支撐整個(gè)目標。如果企業(yè)想要上市，那么企業(yè)需要衡量一下自己本身的實(shí)力是否能夠上市，自身實(shí)力包括產(chǎn)品，人才，資金等等。如果沒(méi)有資源，只有一個(gè)這樣的目標，一切都是徒勞無(wú)功。

二、流程管理

流程是提升一個(gè)企業(yè)效率的關(guān)鍵。企業(yè)可以利用流程去破傳統管理的這個(gè)局。

1.改變職能習慣

我們國家大部分企業(yè)的職能職位管理都是采用“自利取向”的方式。導致職能部門(mén)的權利膨脹，所有人都是為了完成自己的工作，部門(mén)與部門(mén)之間沒(méi)有聯(lián)系。此時(shí)就需要采用精益生產(chǎn)管理的方式去破這個(gè)局了。

2、培養系統的思維習慣

過(guò)程導向是以目標和時(shí)間為導向，以顧客和市場(chǎng)需求為導向，以企業(yè)行為為全過(guò)程的一組過(guò)程，對這組過(guò)程進(jìn)行管理和控制，強調整個(gè)過(guò)程的協(xié)調和客觀(guān)化。

每一項工作都是過(guò)程的一部分，是過(guò)程的節點(diǎn)，其完成必須滿(mǎn)足整個(gè)過(guò)程的時(shí)間要求，時(shí)間是整個(gè)過(guò)程中最重要的標準之一。

時(shí)間來(lái)決定，我們需要系統地思考，而不是僅僅基于他們自身的位置以及所在的部門(mén)。

3、形成績(jì)效導向的企業(yè)文化

績(jì)效導向型企業(yè)文化的形成是流程管理的保證。管理層應注意員工觀(guān)念的轉變，通過(guò)對員工觀(guān)念的理解，鼓勵每個(gè)員工參與流程再造，注意員工的意見(jiàn)，完成管理方法的轉變。如果沒(méi)有這樣的企業(yè)文化，流程管理只能是流于形式，很多企業(yè)引入流程再造不成功也是這樣的原因。

三、組織管理

權力和責任始終是管理中需要平衡的兩個(gè)要點(diǎn)。保持這兩個(gè)方面的平衡是組織管理中需要解決的問(wèn)題。從古典的組織理論，我們知道組織結構的設計需要遵循四個(gè)基本原則：

1.指揮統一

一個(gè)人只能有一個(gè)指揮上司，避免跨級管理。

2.管理幅度

有效的管理是5-6個(gè)人的幅度。

3.分工

根據自己的責權和職能進(jìn)行分工

4.部門(mén)化

勞動(dòng)分工由同樣專(zhuān)業(yè)的員工聚集在一個(gè)部門(mén)，由經(jīng)理領(lǐng)導和協(xié)調。組織設計的原則是平衡權力與責任之間的關(guān)系。

因此，組織管理的實(shí)現需要兩個(gè)條件：分權以及專(zhuān)業(yè)化。

(1).專(zhuān)業(yè)化

專(zhuān)業(yè)化可以解決很多問(wèn)題，包括服務(wù)意識、共享的可能性，更重要的是可以消除人們對權力的野心。

如果一切都建立在專(zhuān)業(yè)、尊重標準和科學(xué)的基礎上，人們將不再依賴(lài)權力和地位來(lái)傳達信息和指示。

(2).分權

許多企業(yè)有一個(gè)分享權力的手冊和一個(gè)分享權力的制度，但往往難以實(shí)施。原因是沒(méi)有正確地理解分離的功率是什么。

分配權力下放，不再能夠恢復，但該授權被撤銷(xiāo)，很多人喜歡混淆權力和授權的分離的邊界。

四、戰略管理

企業(yè)核心競爭力包括三個(gè)基本特征：

(一)核心競爭力提供進(jìn)入多元化市場(chǎng)的潛力。

(二)核心競爭力應該對客戶(hù)重視的價(jià)值作出重要貢獻。

(三)核心競爭力是難以為競爭對手所模仿的能力。

顯然，這三個(gè)特征都反映了核心競爭力的關(guān)鍵因素是從顧客需求的角度來(lái)界定企業(yè)的核心競爭力。不能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求并為客戶(hù)最看重的價(jià)值做出重要貢獻的能力不是核心競爭力。

核心競爭力首先應該是深入理解和準確把握市場(chǎng)和客戶(hù)需求的能力。對于這一點(diǎn)，海爾是這么總結：“與客戶(hù)沒(méi)有距離就是和競爭對手加大距離?！?/span>企業(yè)核心競爭力的建立和培育，對于建立企業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)導能力和競爭實(shí)力具有十分重要的意義。

因此，企業(yè)必須站在戰略高度從長(cháng)遠規劃。企業(yè)本身需要審視企業(yè)的業(yè)務(wù)、資源和能力，觀(guān)察市場(chǎng)需求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢，運用企業(yè)的創(chuàng )新精神和能力，確定企業(yè)核心競爭力的發(fā)展方向，確定構成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)。這些都是戰略管理需要回答的問(wèn)題。因此，簡(jiǎn)單地說(shuō)，戰略管理是獲得獨特的管理努力的核心競爭力。

在企業(yè)核心競爭力要素整合的過(guò)程中，需要相關(guān)機制和環(huán)境條件的支持。

戰略管理包括：

有利于學(xué)習和創(chuàng )新的組織管理機制;

以團隊管理為中心的分散、扁平化的網(wǎng)絡(luò )組織;

創(chuàng )建一個(gè)充滿(mǎn)活力的創(chuàng )新激勵機制;

以市場(chǎng)為導向;

以顧客價(jià)值追求為核心的企業(yè)文化氛圍。

最后，它依賴(lài)于一個(gè)開(kāi)放和信任的合作環(huán)境。在此基礎上，企業(yè)的核心競爭力也是一種基于企業(yè)資源的競爭優(yōu)勢，也是一種異構的戰略資源，如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有密集的突出建立互補性的知識和技能體系，以使企業(yè)實(shí)現在這些領(lǐng)域的分歧持續的競爭優(yōu)勢。

五、文化管理

企業(yè)的文化管理也是《年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》其中的一個(gè)工具，一個(gè)企業(yè)要有自己的文化。如果對企業(yè)管理有所了解的，都知道日本5s管理也是提倡企業(yè)要有自身的文化，比如企業(yè)的使命，企業(yè)的愿景，企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，企業(yè)文化也是一個(gè)企業(yè)的核心靈魂。

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