領(lǐng)導力究竟是什么？什么樣的人適合當領(lǐng)導？作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導者，應該具備哪些能力？如何才能讓自己的團隊，自己的公司越來(lái)越好？

這些問(wèn)題不局限于領(lǐng)導這個(gè)階層，而是人人適用。

如果你感覺(jué)累，而且是我這里說(shuō)的5種累，說(shuō)明你正在當領(lǐng)導的正道上。

領(lǐng)導力，根據風(fēng)里（李峰，最具評鑒價(jià)值的領(lǐng)導力專(zhuān)家，自1999年起先后在三大國際領(lǐng)導力咨詢(xún)等機構任職達十年，目前任萬(wàn)科集團領(lǐng)導力評鑒首席顧問(wèn)）的領(lǐng)導力語(yǔ)法模型，指的是三樣東西：

① 領(lǐng)導成效，以結果論英雄；

② 領(lǐng)導過(guò)程，管理學(xué)教科書(shū)上面的規定動(dòng)作，領(lǐng)導者必須做的；

③ 領(lǐng)導者個(gè)人特質(zhì)。

從領(lǐng)導者特質(zhì)來(lái)看，與人為善-追求卓越-自信果敢-戰略思維-知人之智，這5樣，居然都是“違反人性”的！

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領(lǐng)導者的五累

1、自私是人性，與人為善=克制自私

例如：

企業(yè)老大分錢(qián)這件事兒，就很累，最累的不是怎么分的問(wèn)題，而是舍不得分錢(qián)給別人。

一些老板三年前就嘮叨著(zhù)要股權激勵，到了現在還在嘮叨股權激勵，想了這么多年，就是不做。

就像有人評價(jià)劉邦和項羽：

劉邦舍得把地賞給功臣，項羽也想這么做，但不舍得。

有人夸張地形容他，把封印都做好了，就是攥著(zhù)撫摸著(zhù)，心疼啊，心想給出去一片土地，自己就少了一片土地。結果封印的棱角都被他摸圓了。

（說(shuō)項羽摳門(mén)的是韓信，“印刓敝，忍不能予”，見(jiàn)于《史記 淮陰侯列傳》）

企業(yè)家每一分錢(qián)都是辛苦錢(qián)或者冒險掙來(lái)的錢(qián)，來(lái)之不易，分享財富非常難！

力拔山兮氣蓋世，自私終究難克制。

2、懶惰是人性，追求卓越=克制懶惰

人性本惰。領(lǐng)導一懶，團隊就散。克制懶惰靠毅力/意志力，willpower，毅力就是自己跟自己過(guò)意不去的能力。

斯坦福大學(xué)的心理學(xué)家Kelly McGonigal博士研究willpower（意志力），并就這個(gè)主題寫(xiě)書(shū)、開(kāi)課。

她發(fā)現，領(lǐng)導者比一般人更加有意志力，而且領(lǐng)導者使用意志力的方式與眾不同，他們一直努力，耗盡意志力，直到目標實(shí)現。

這有利也有弊，她說(shuō)領(lǐng)導者成功會(huì )很成功，但一旦失敗就敗得很慘，而且他們往往把意志力用在某一方面，其他某個(gè)方面就沒(méi)剩多少意志力了。

例如，有些功成名就的人在吃東西、花錢(qián)上毫無(wú)節制或者上癮。

有人說(shuō)不能用胖子當領(lǐng)導，我覺(jué)得完全可以用胖子，像丘吉爾這樣的胖子非常好用。

根據Kelly的說(shuō)法，丘吉爾可能在工作上用了太多的意志力，結果在吃上就控制不住，他喝酒抽雪茄也是過(guò)量。

所以，每當你見(jiàn)到一個(gè)胖子，都要先往好的方面假設他，until proved otherwise（直到事實(shí)證明并非如此）。

關(guān)于意志力是否總量就那么多，心理學(xué)界有爭論，不過(guò)我相信每個(gè)人的意志力有多有少，越用越少。

學(xué)霸把意志力用在知識技能考試上面，走向社會(huì )就沒(méi)剩多少了。所以笑得最早不一定笑得最好。

能夠堅持一直到目標實(shí)現，除了毅力，還靠另一種能力：自我管理。

自我管理就是把自己像狗一樣訓，在別人看來(lái)苦不堪言的事情，high-achievers能夠想辦法讓自己上癮，例如跑步和舉重。

自我管理又超越了尋狗，是一種自己感召自己的能力。健身的人的個(gè)人空間里多半會(huì )有一個(gè)健美形象的poster。企業(yè)家用使命愿景激勵自己。

3、抑郁和恐懼是人性，自信果敢=克制抑郁和恐懼（人類(lèi)基因里面的抑郁，有學(xué)者居然賴(lài)尼安德特人，尼安德特人說(shuō)：這個(gè)鍋我不背。）

很多人懷有治國平天下的夢(mèng)想，真的整個(gè)民族輪到你掌舵，你沒(méi)有特朗普式的自信還真承受不了這天降大任。

看《至暗時(shí)刻》里面的丘吉爾，內心基本上到了崩潰的邊緣。心理“太正?！钡娜送Σ贿^(guò)去。某篇文章里有這樣一段兒：

精神病學(xué)家納西爾·格哈伊米（Nassir Ghaemi）認為，雙相障礙（bipolar disorder）在危機中是一種優(yōu)秀的領(lǐng)導者品質(zhì)。

這種精神癥狀的特征是：

在抑郁期內，對他人感受特別敏銳，對事物的認知格外客觀(guān)。在躁狂期內，對挫折有極大的忍耐力，并具有解決問(wèn)題的創(chuàng )造力。

丘吉爾是個(gè)絕好的例子。每當危機出現，英國人民就把他老人家請出來(lái)；每當危機消退，英國人民就把他趕下臺。不是英國人民卸磨殺驢，而是英國人民覺(jué)悟實(shí)在是太高了！

雖然丘吉爾對此跌宕起伏的人生非常郁悶，但幸運的是，他青史留名而沒(méi)有成為功過(guò)相抵的爭議人物。

有道是：不瘋魔不成佛！革命者最需要自信果敢（頂級瘋魔：亡命徒心態(tài)），其次是創(chuàng )業(yè)者（二級瘋魔：賭徒心態(tài)），再次是經(jīng)理人（三級瘋魔：催命鬼心態(tài)）。

4、隨心所欲是人性，戰略思維=克制隨心所欲。做計劃累，理清邏輯累，抓大放小累。

其實(shí)事無(wú)巨細撲上去貌似很累，其實(shí)不累腦子，反而是一種偷懶。人類(lèi)的思維有很多硬傷：

例如，腦子慢（CPU不好），記不住事情（硬盤(pán)不好），受情緒干擾（降溫設備不好），所以，在規則清晰的情況下，人類(lèi)比不過(guò)機器人。

在規則模糊的情況下，人類(lèi)的直覺(jué)有時(shí)很有效。

5、以自我為中心是人性，知人之智=克制自我中心

子曰：“克己復禮”?？思壕褪强酥谱约旱娜涡?，就是一個(gè)“忍”字。我觀(guān)察周?chē)税l(fā)現，無(wú)論年齡大小，能忍得住話(huà)，聽(tīng)完別人講完，不打斷別人的話(huà)，符合會(huì )聊天的最低標準的，不過(guò)半數。

活到現在，我最欣賞的醒世名言不是子曰詩(shī)云，而是一句理不糙的糙話(huà)：

嬰兒憋不住尿憋不住話(huà)；

情商低就是憋住尿憋不住話(huà)；

成熟就是憋住尿又憋住話(huà)；

老了就是憋得住話(huà)憋不住尿。

2

領(lǐng)導力7原則

1、人才原則——人才比戰略更重要

對于現在的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰略本身更為重要。

因為有了杰出的人才，企業(yè)才能在市場(chǎng)上有所作為，管理者才能真正擁有一個(gè)管理者應有的價(jià)值。

沒(méi)有人才的支持，無(wú)論怎樣宏偉的藍圖，無(wú)論怎樣引人注目的企業(yè)戰略，都無(wú)法得以真正實(shí)施，無(wú)法取得最終的成功。

只要擁有人才，企業(yè)就可以實(shí)踐任何宏偉的戰略。否則，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

但識人用人時(shí)，一定要知道自己想要什么樣的人，再拿著(zhù)你的尺子去找那些人。

在這中間，他的經(jīng)歷、學(xué)歷、恒定能力很重要，但只是個(gè)門(mén)檻，更重要的是他有沒(méi)有你想要的一些軟性的領(lǐng)導力。

比如：

有沒(méi)有很強的創(chuàng )業(yè)愿望，有沒(méi)有很強的責任心，有沒(méi)有面對困難毫不氣餒的堅韌意志。

2、激勵原則——激勵比指責更重要

你把人找過(guò)來(lái)后，別人憑什么持續跟著(zhù)你？其實(shí)每個(gè)人的要求不一樣，你要能夠清晰地知道對方的訴求，而去滿(mǎn)足他。

人的需求可能有三種：錢(qián)，權，感覺(jué)。

每個(gè)人的訴求不一樣：

有的人希望有短期的收益；

有的人希望有長(cháng)期的收益；

有的人希望這事我說(shuō)了算；

還有人希望領(lǐng)導能無(wú)條件信任他。

一個(gè)老板必須要知道別人想要什么，才能真正地給予別人真正想要的東西，這樣別人才能持續地跟著(zhù)你。

因此，激勵人才很重要，可以有物質(zhì)的激勵，也可以有精神和情感的激勵。

作為一個(gè)CEO你要扮演各種各樣的角色，有時(shí)候甚至要做一個(gè)心理醫生的角色，安慰自己的下屬，盡管你心里非?？喑?，但還得安慰他人，讓他們重新燃起希望，這是作為CEO必須要承擔的一個(gè)責任。

獎勵有兩種，虛和實(shí)。虛是口頭上的表?yè)P和鼓勵，實(shí)就是現金的獎勵。所謂虛實(shí)并重，就是要讓人感覺(jué)到時(shí)時(shí)有鼓勵，并且時(shí)時(shí)有一個(gè)開(kāi)放的平臺在他們的眼前。

而且，獎勵一定要公開(kāi)，這樣就會(huì )給他更大的激勵，如果你私下授予，會(huì )造成整個(gè)團隊的猜忌。

把所有的獎勵都能公開(kāi)，你自己也會(huì )考慮這個(gè)獎勵是否公平。

獎勵的頻次，不能太高，也不能太低。

比如在新東方，每一個(gè)季度都會(huì )給員工來(lái)一次小的鼓勵和獎勵，進(jìn)行階段性認可，到年終結束時(shí)，再來(lái)一次大的鼓勵和獎勵。

還有，每隔半個(gè)月、一個(gè)月，你要跟員工有一次面對面的交流，或者說(shuō)微信交流，鼓勵他們，這個(gè)非常重要。

俞敏洪對自己有一個(gè)規矩，每天不管是通過(guò)微信，還是面對面，鼓勵的人數不下于5-8個(gè)人，因為新東方的核心管理干部有接近150個(gè)人，要輪一圈，一個(gè)月就過(guò)去了。

他們最怕的是你把他們給忘了，尤其是派駐在外地的大將，比如到哈爾濱這樣冰天雪地的地方，半年都沒(méi)有一個(gè)問(wèn)候語(yǔ)，只是業(yè)績(jì)差的時(shí)候打個(gè)電話(huà)說(shuō)你這個(gè)業(yè)績(jì)怎么做的那么差？對方馬上就崩潰掉了。

3、團隊原則——團隊比個(gè)人更重要

在任何一家成功的企業(yè)中，團隊利益總要高過(guò)個(gè)人。

企業(yè)中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門(mén)利益其次，個(gè)人利益放在最后。

這樣的道理說(shuō)起來(lái)非常明白，但放到實(shí)際工作中，就不那么好把握了。

例如：

許多部門(mén)管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優(yōu)先考慮的對象，而在不知不覺(jué)中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。

其實(shí)，如果公司無(wú)法在整體戰略方向上取得成功，公司內部的任何一個(gè)部門(mén)，任何一個(gè)團隊就無(wú)法獲得真正的成功，而團隊無(wú)法成功的話(huà)，團隊中的任何個(gè)人也不可能取得哪怕是一丁點(diǎn)兒的成功。

此外，管理者應該主動(dòng)扮演“團隊合作協(xié)調者”的角色，不能只顧突出自己或某個(gè)人的才干，而忽視了團隊合作。

有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來(lái)，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老板對立。

這兩種極端的做法都是不可取的。其實(shí)，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應該：

① 認識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責公司，也不要成為高高在上的監管者，對員工指手畫(huà)腳。

② 以公司的整體利益為先，主動(dòng)扮演協(xié)調人的角色，既考慮公司發(fā)展的需要，也為員工的個(gè)人需求著(zhù)想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協(xié)作效率達到最高點(diǎn)。

③ 自己做了決定后，就要勇于承擔相關(guān)的責任，不要把責任推到員工、老板或公司身上。

4、授權原則——授權比命令更重要

很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來(lái)的成績(jì)大部分歸功于自己。

這種大權在握、命令為主的管理方式很容易造成：

① 管理者身上的壓力過(guò)大，員工凡事都要請示領(lǐng)導，等待管理者的命令。

② 團隊過(guò)分依賴(lài)于管理者，團隊的成功也大半取決于管理者個(gè)人能否事無(wú)巨細地處理好所有問(wèn)題。而通常說(shuō)來(lái)，沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導可以事事通曉，也沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導可以時(shí)時(shí)正確。

③ 整個(gè)團隊對于外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時(shí)只會(huì )習慣性地匯報給領(lǐng)導。

因此，授權比命令更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權呢？其中最重要的是權力和責任的統一。

在授權時(shí)，設定的目標一定要清晰，并可以用客觀(guān)的方法進(jìn)行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責范圍，是可以由自己決策、選擇并實(shí)施的，哪些不屬于自己的職責范圍，是不能隨意決定的。

有關(guān)目標設定，我推薦大家使用著(zhù)名的SMART原則：

S——明確（Specific）：目標的范圍是明確的，而不是寬泛的。

M——可度量（Measurable）：制定目標是為了取得進(jìn)步，必須把抽象的、無(wú)法實(shí)施的、不可衡量的大目標簡(jiǎn)化成實(shí)際的、可衡量的小目標。

A——可實(shí)現（Attainable）：目標應當是可實(shí)現的，而不是理想化的。

R——結果導向（Result-based）：目標應該基于結果而非基于行動(dòng)或過(guò)程。

T——時(shí)效性（Time-based）：目標應當有時(shí)間限制。時(shí)效性的要求可以讓你明確這個(gè)目標是短期、中期還是長(cháng)期目標

領(lǐng)導應該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標，衡量這些目標的方法，目標分工的模式，還有在適當的時(shí)候修改目標，但是領(lǐng)導不應該過(guò)度地去告訴員工如何具體地執行。

如果一個(gè)領(lǐng)導過(guò)分地控制在員工權限內執行，他也是在中央管控，也違背了授權最基本的要求。

為了給員工更多的空間，為了更好地發(fā)掘個(gè)人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應的舉措。

授權不僅僅代表分攤所有的職責，然后由領(lǐng)導做協(xié)調的工作，授權更應當是：

① 組織一個(gè)互信的團隊；

② 制定團隊的目標，并且大家都同意把團隊的目標作為最重要的目標；

③ 整個(gè)團隊彼此互相幫助、監督，大家有話(huà)直說(shuō)，看到問(wèn)題直接提出。

5、真誠原則——真誠比體面更重要

真誠是所有卓越的管理者共同的品質(zhì)。管理者應當學(xué)會(huì )以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。

如果領(lǐng)導為了“面子”，處處維護自己所謂的權威，不愿將自己的真實(shí)一面暴露給員工，那么這種遮遮掩掩的領(lǐng)導是很難得到員工的真正信任和支持的。

作為領(lǐng)導者，正確的做法是希望員工可以向自己提出真實(shí)的意見(jiàn)，就算不同意也沒(méi)關(guān)系；

一旦意見(jiàn)合理，不僅要接受，而且最好多次在不同場(chǎng)合表?yè)P、感謝他。

領(lǐng)導對員工的直接反饋也一樣重要。發(fā)生問(wèn)題時(shí)，管理者要及時(shí)地給員工以清晰的反饋信息；

對自己的員工，管理者應直接說(shuō)出自己的想法，而不要通過(guò)第三者傳話(huà)。

當與下屬溝通不順暢時(shí)，應當多改進(jìn)自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎上與下屬交流。

6、分享原則——分享比獨藏更重要

分享，其實(shí)是一群人關(guān)注度的基礎。

但當一個(gè)人感覺(jué)你背后總是藏著(zhù)什么東西，讓人不能100%信任，你就已經(jīng)失敗了。

就是說(shuō)，你帶一幫人，一起干一個(gè)事業(yè)，但這幫人對你不能100%的信任，總覺(jué)得你這個(gè)人背后有點(diǎn)貓膩，你的酸甜苦辣也不愿意跟大家分享；

而在利益分享的時(shí)候，又躲躲閃閃，或者總是被別人強行要求，最后你不得不再拿出來(lái)東西的時(shí)候，這件事情就麻煩了。

俞敏洪說(shuō)新東方之所以做起來(lái)，其實(shí)就是一個(gè)分糖的過(guò)程：你想分到我的糖，你就必須把新東方一起做大。

所以，新東方就是在這樣不斷地分配再分配過(guò)程中一步步做大的。

有難同當，有福同享，這是無(wú)比重要的一件事情。

比如越王勾踐，當他把吳王府滅掉以后，范蠡就趕快走掉了，因為他覺(jué)得越王勾踐是一個(gè)不能有福共享的人，但文種就覺(jué)得這個(gè)人沒(méi)問(wèn)題，待在了越國，結果被迫自殺。

朱元璋跟勾踐一樣，打下明朝后，把所有底下的大臣全部給殺掉了，但像劉邦、唐太宗、趙匡胤就做的非常好。

總而言之，你要做一個(gè)真正有氣度的領(lǐng)導人。

作為領(lǐng)導者，要杜絕在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)員工壞話(huà)，做傷害員工的事情。只有這樣，你的團隊才會(huì )有安全感。

以新東方為例：

俞敏洪曾說(shuō)：“新東方的人對我的感覺(jué)還算比較好，是因為他們知道不管怎樣傷害我，我都不會(huì )報復。

到現在為止，新東方的人不管以什么樣的方式出走，我從來(lái)都沒(méi)有在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)過(guò)他們一句壞話(huà)，盡管有的時(shí)候，我心里罵了他們一千遍，更加沒(méi)有做過(guò)一件傷害他們的事情。只有這樣，你的團隊才會(huì )有安全感?！?/span>

7、包容原則——包容比苛刻更重要

① 過(guò)線(xiàn)必罰

當你的部下違反了原則性問(wèn)題，是必須罰的。

② 線(xiàn)內包容

如果說(shuō)是非原則性問(wèn)題，不管犯多少錯誤，你都可以包容，哪怕有人侮辱你，哪怕有人作賤你，都沒(méi)關(guān)系。

③ 廣開(kāi)言路，有所設計

首先，你周?chē)仨氂袔讉€(gè)人，至少在心理上面同你平起平坐，敢于指著(zhù)你的鼻子罵你。其次，這幾個(gè)人能夠把大家的意見(jiàn)轉達給你。

④ 民主集中

所有外部決策的效率性都是由內部會(huì )議的無(wú)效所產(chǎn)生的。內部討論的問(wèn)題越充分，表面上越無(wú)效，越?jīng)]有結論，其實(shí)有的時(shí)候越達到了核心問(wèn)題，一旦這個(gè)核心問(wèn)題達到一致意見(jiàn)，對外執行的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現這個(gè)公司越能風(fēng)生水起。

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