深圳市思博企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實(shí)踐的實(shí)戰型管理咨詢(xún)企業(yè)，思博數十人的咨詢(xún)師團隊用近十年的時(shí)間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃管理，同時(shí)深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習先進(jìn)管理理念及技能，結合中國企業(yè)本土化的特點(diǎn)，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統《企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業(yè)實(shí)現年業(yè)績(jì)增長(cháng)40%
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| 績(jì)效管理能帶來(lái)績(jì)效嗎？ |
| 瀏覽量：1394次 發(fā)布日期：2019-6-10 9:26:29 |
對于羅伯特·卡普蘭教授提出的平衡計分卡，想必大家都不陌生，之所以把這個(gè)老話(huà)題重新拾起來(lái)，是因為平衡計分卡能很清楚地讓大家知道績(jì)效管理的源頭出自哪里，然后從這個(gè)源頭出發(fā)，最終找到驅動(dòng)績(jì)效的行動(dòng)路徑，進(jìn)而賦予績(jì)效管理戰略?xún)r(jià)值。
平衡計分卡告訴我們：衡量一家企業(yè)的戰略是否成功的標準就是企業(yè)是否能取得超額利潤，這顯然是一個(gè)財務(wù)層面的戰略目標。超額利潤從何而來(lái)呢?無(wú)非是兩大關(guān)鍵驅動(dòng)因素——收入和成本，因此必須努力增加收入，降低成本，提升資本周轉率。為實(shí)現這些財務(wù)目標，必須獲得更多的客戶(hù)，讓客戶(hù)有滿(mǎn)意度和忠誠度，從而更多地購買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)。
那么，如何獲得更多的客戶(hù)，并讓客戶(hù)滿(mǎn)意呢?唯有依賴(lài)高效的運營(yíng)流程、銷(xiāo)售流程、創(chuàng )新流程、生產(chǎn)交付流程等。如果繼續往下深入尋找關(guān)鍵的驅動(dòng)因素，我們就會(huì )發(fā)現，要使這些內部運營(yíng)流程高效卓越，就需要通過(guò)崗位上的每一位員工去實(shí)現，員工必須勝任每個(gè)崗位，并且必須學(xué)習與發(fā)展。
以上這個(gè)戰略邏輯就是平衡計分卡強調的四個(gè)層面：財務(wù)層面、客戶(hù)層面、內部運營(yíng)層面、學(xué)習與發(fā)展層面。作為財務(wù)會(huì )計學(xué)教授，卡普蘭痛恨憑借單一的財務(wù)指標來(lái)評價(jià)企業(yè)的做法，他提出需要通過(guò)更面向未來(lái)的、更面向長(cháng)期的、更面向驅動(dòng)因素的非財務(wù)指標來(lái)評價(jià)和管理企業(yè)。
但卡普蘭所痛恨的做法恰恰在我們當下非常多的企業(yè)里還在不斷上演。很多企業(yè)強調銷(xiāo)售收入、利潤等財務(wù)指標，老板真正重視的是每年到底實(shí)現了多少銷(xiāo)售收入，達到了百分之幾的利潤率。但這些純粹是結果層面的東西，如果沒(méi)有對“因”的投入和重視，哪來(lái)的結果實(shí)現呢? 而所謂的“因”，在卡普蘭的平衡計分卡里就是客戶(hù)、內部運營(yíng)和學(xué)習與發(fā)展層面的指標。這就意味著(zhù)企業(yè)老板要像重視銷(xiāo)售收入、利潤率等財務(wù)指標一樣去重視客戶(hù)、內部運營(yíng)和學(xué)習與發(fā)展指標，只有這些指標在現實(shí)中落地了，才有結果的最終實(shí)現。
假如僅有財務(wù)指標，而“因”上的其他指標不完善，則再怎么做績(jì)效管理，都是不會(huì )成功的，因為這樣的績(jì)效管理不會(huì )為我們帶來(lái)戰略?xún)r(jià)值。對此應如何理解?例如，企業(yè)對銷(xiāo)售部門(mén)的要求是“完成5億元的銷(xiāo)售目標”。大部分企業(yè)所謂的“績(jì)效管理”就是把“5億元”分解到每個(gè)銷(xiāo)售人員的頭上，如張三5000萬(wàn)元，李四1000萬(wàn)元，等等，然后進(jìn)行考評，達到了給獎金，沒(méi)達到則扣分。
但是管理者怎么幫助張三、李四明確達到目標的具體行動(dòng)策略呢?對此，管理者要么沒(méi)有做，要么不知如何去做。又如，過(guò)程管控應管什么、控什么，績(jì)效分析應如何分析，績(jì)效反饋應如何反饋，對于這些，如果一概不做或不知道怎么做，那么最終績(jì)效目標能否達成就是碰運氣了。那么，怎么做才能讓績(jì)效管理幫助企業(yè)實(shí)現戰略目標?例如，銷(xiāo)售目標是“5億元”，那么銷(xiāo)售經(jīng)理就得清楚“因”上的三個(gè)層面。
1、客戶(hù)層面 如老客戶(hù)的穩定率應達到80%;新客戶(hù)的增長(cháng)率應達到50%;客戶(hù)對銷(xiāo)售人員的服務(wù)滿(mǎn)意度應達到95%等。
2、內部運營(yíng)層面 如每位業(yè)務(wù)人員至少應策劃4個(gè)穩定老客戶(hù)的新思路并落實(shí);至少新開(kāi)發(fā)2個(gè)以上的銷(xiāo)售渠道;4月底前完成快速響應客戶(hù)需求的組織架構設計及響應流程優(yōu)化等。
3、學(xué)習與發(fā)展層面 如人崗匹配合格率達到80%;高級銷(xiāo)售人員比率達到20%;中級銷(xiāo)售人員比率達到50%以上等。一旦上面這三個(gè)層面的指標明確了，并具體落實(shí)到責任崗位和責任者，銷(xiāo)售部門(mén)的管理人員開(kāi)展過(guò)程管控、績(jì)效分析與績(jì)效反饋的指向就非常清楚了。
例如，過(guò)程管控就可以鎖定以下內容：階段性的老客戶(hù)穩定率、新客戶(hù)增長(cháng)率;客戶(hù)的滿(mǎn)意度是否達標;有沒(méi)有落實(shí)穩定老客戶(hù)的新思路;如何開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道;快速響應機制建立的進(jìn)度;員工人崗匹配率的動(dòng)態(tài)指標等。一旦過(guò)程當中發(fā)現異常，就可以立即采取行動(dòng)，將問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)。
又如，績(jì)效分析與績(jì)效反饋就可以根據客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與發(fā)展三個(gè)層面具體指標的完成情況來(lái)分析得與失，進(jìn)而做到明確并發(fā)揮優(yōu)勢，補強短板，從而在下一個(gè)績(jì)效周期避免重復犯錯，使績(jì)效更上一層樓。如此，績(jì)效管理就可以幫助企業(yè)真正地實(shí)現戰略目標了。
在平衡計分卡的四個(gè)層面中，學(xué)習與成長(cháng)層面是影響績(jì)效達成的重中之重，其中的核心在于人身上的愿力與能力?？?jì)效的達成取決于一個(gè)人愿不愿意干和有沒(méi)有能力干。人不愿意干或沒(méi)有能力干，指標達成的路徑再清晰，都是“水中月，鏡中花”，看上去好看，實(shí)際都是虛的。
因此，只有首先賦能于人，才能找到成功開(kāi)啟績(jì)效管理之門(mén)的鑰匙。只有首先確?！叭藢Α钡目?jì)效管理系統，才能夠真正幫助企業(yè)成功。
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