深圳市思博企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實(shí)踐的實(shí)戰型管理咨詢(xún)企業(yè)，思博數十人的咨詢(xún)師團隊用近十年的時(shí)間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃管理，同時(shí)深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習先進(jìn)管理理念及技能，結合中國企業(yè)本土化的特點(diǎn)，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統《企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業(yè)實(shí)現年業(yè)績(jì)增長(cháng)40%
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| 這樣的“目標管理”要不得 |
| 瀏覽量：1440次 發(fā)布日期：2019-7-4 15:17:03 |
近來(lái)筆者讀到一篇小文，講的是某公司總經(jīng)理給員工開(kāi)會(huì )，要求2019年公司凈利潤實(shí)現100%的增速?？偨?jīng)理的講話(huà)慷慨激昂，新一年100%增速的“小目標”也是擲地有聲，但問(wèn)起如何實(shí)現增長(cháng)，絕大多數員工都沉默不語(yǔ)，只有一名員工稱(chēng)實(shí)現這一目標有些難度，并陳述了個(gè)中緣由。
總經(jīng)理立馬打斷他：“對不起，你沒(méi)聽(tīng)懂我的問(wèn)題，我問(wèn)的是怎么增長(cháng)，不是問(wèn)怎么不能增長(cháng)?！睋f(shuō)，后來(lái)在該公司的例會(huì )上再也沒(méi)見(jiàn)到該員工的身影。文章末尾給出這樣一句總結性的評論：“在管理中，一旦目標確定，優(yōu)秀的員工思考的是怎樣達成目標，而非針對目標討價(jià)還價(jià)?！边@種論調，真不明白是職場(chǎng)心靈雞湯還是心靈毒湯。
1、“目標”從何而來(lái) 不可否認，目標管理是靠“目標”來(lái)實(shí)現的，但只有制定“合理”的目標，目標管理才有意義。美國管理學(xué)家埃德溫·洛克認為，有專(zhuān)一目標，才有專(zhuān)注行動(dòng)。要想成功，就得制定一個(gè)奮斗目標。但是，目標并不是不切實(shí)際地越高越好。在籃球運動(dòng)中，如果把籃球架做兩層樓那樣高，進(jìn)球就非常困難;反之，要是籃球架只有一人那么高，進(jìn)球倒是容易了，但也失去了挑戰性。正是因為籃球架有一個(gè)跳一跳就夠得著(zhù)的高度，才使得籃球成為一個(gè)世界性的體育項目。
它告訴我們，一個(gè)“跳一跳，夠得著(zhù)”的目標最有吸引力，對于這樣的目標，人們才會(huì )以高度的熱情去追求。目標過(guò)低難免缺乏挑戰性，但不切實(shí)際的過(guò)高目標只會(huì )讓人感到沮喪，并有可能遭到抵抗甚至放棄。從表面上看，制定一個(gè)正確的目標是依據公司的總目標向下級層層分解，但在實(shí)際操作上卻恰恰相反，只有當低層的管理者與員工共同參與到公司總目標的制定當中并作出承諾時(shí)，才能形成下一級目標與上一級目標環(huán)環(huán)相扣的目標管理體系。所以,目標管理是結果管理，更是程序管理。沒(méi)有程序就沒(méi)有預期的結果，程序是結果的基礎。
與強加給員工的目標相比，員工參與制定的目標，甚至是眾人討價(jià)還價(jià)爭吵后相互妥協(xié)得出的目標，恰恰是員工更能夠接受并愿意為之付出努力的，這樣的目標也才更有可能得到有效的實(shí)現。因為通過(guò)參與，員工能感覺(jué)到領(lǐng)導對自己意見(jiàn)的傾聽(tīng)，對自己經(jīng)驗的尊重。所以在此意義上也可以說(shuō)，目標管理就是參與式管理。
2、以誰(shuí)為中心 領(lǐng)導方式應以任務(wù)為中心還是以員工為中心?二者孰輕孰重，關(guān)鍵在于領(lǐng)導選擇時(shí)公司所面臨的情境。如果公司處于轉型期發(fā)生危機時(shí)，我們理所當然地會(huì )選擇以任務(wù)為中心的“命令式”領(lǐng)導方式，因為沒(méi)有足夠的時(shí)間容得下領(lǐng)導者和員工再仔細地商量。此時(shí)領(lǐng)導者寄希望于員工的行為方式就是立即執行。其常用語(yǔ)為“按我說(shuō)的做，沒(méi)商量的余地”。但這并不表明領(lǐng)導者對下屬意見(jiàn)不重視、不尊重。
但文章開(kāi)頭提到的公司顯然不是處于危機四伏的場(chǎng)景，它只不過(guò)是一種正常的工作例會(huì )。試想，如果一個(gè)員工連正常的陳述權利都沒(méi)有，何談對工作的全身心投入?責任心產(chǎn)生于自主性，沒(méi)有自主性的員工，在工作中毫無(wú)生機，毫無(wú)激情，毫無(wú)快樂(lè )，工作中沒(méi)有差錯已屬萬(wàn)幸，更遑論優(yōu)秀和卓越?？偨?jīng)理在此顯然忽視了作為企業(yè)最寶貴要素中的人的因素。
過(guò)去的領(lǐng)導力理論研究的多是如何實(shí)現預定的目標，如何對員工實(shí)施激勵與控制，其結論多傾向于領(lǐng)導一方。正如案例結論所言：“在管理中，一旦目標確定，優(yōu)秀的員工思考的是怎樣達成目標，而非針對目標討價(jià)還價(jià)。
”但隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，現代領(lǐng)導力理論更傾向于對員工的關(guān)注，因為最終決定領(lǐng)導質(zhì)量的是員工，尤其是對現代知識型員工的管理更是如此。如果一個(gè)領(lǐng)導不能得到員工的認可，那么即使他再優(yōu)秀，也難免會(huì )遭遇失敗。因為員工將直接決定他下一步是和領(lǐng)導繼續合作還是辭職。領(lǐng)導者需要有一個(gè)清醒的認知，那便是，存在沒(méi)有領(lǐng)導的員工，但絕對沒(méi)有無(wú)員工的領(lǐng)導。優(yōu)秀的領(lǐng)導取決于員工，這是現代領(lǐng)導力的一個(gè)基本共識。
3、員工的尊嚴從何體現 有一句話(huà)說(shuō)得好，“我不同意你說(shuō)的每一個(gè)字，但我誓死捍衛你說(shuō)話(huà)的權利?！弊鹬貑T工作為個(gè)體的說(shuō)話(huà)權利，是對員工的一種尊重。要讓所有人敢于代表自己的利益說(shuō)話(huà)，同時(shí)也應對不同的意見(jiàn)持寬容態(tài)度。
何為寬容?通俗地講，就是領(lǐng)導對與自己的想法和行為不一致的員工采取了一種行動(dòng)上的“審慎選擇”，實(shí)際上就是領(lǐng)導在一定程度上抑制了將他自認為最合適的想法強加于員工的沖動(dòng)，而讓員工根據自己的經(jīng)驗、知識等來(lái)訴說(shuō)對某一事物的真正想法。如果沒(méi)有不同意見(jiàn)需要被“說(shuō)出來(lái)”，就沒(méi)有什么值得反思;沒(méi)有反思也就無(wú)所謂真正的思想交流。
不同意見(jiàn)要能說(shuō)給別人聽(tīng)，別人聽(tīng)了也想說(shuō)，說(shuō)與說(shuō)之間形成回流，聽(tīng)與聽(tīng)之間形成循環(huán)，這才稱(chēng)得上“對話(huà)”。人們不得不把對方所說(shuō)的話(huà)當成思索對象，同時(shí)為自己的話(huà)尋找理由，這就形成了反思。簡(jiǎn)單地說(shuō)，只有當意見(jiàn)出現沖突，思想的火花才會(huì )出現。和諧公司是建立在差異性基礎之上的，差異就是不一致，不一致的外在表現就是沖突。在一個(gè)公司里，領(lǐng)導的職責絕不是要消滅沖突，而是提高駕馭沖突的能力。
通常來(lái)講，最具活力的公司恰恰充滿(mǎn)了矛盾或沖突。沖突是一個(gè)公司中人際關(guān)系的晴雨表，有懷疑不等于反對，有反對也不等于敵對。員工尊嚴的建立正在于領(lǐng)導者有多大的意志、在多大程度上對員工從工作出發(fā)的想法或行為不阻止、不妨礙、不干涉。否則，作為領(lǐng)導者美德修煉的“寬容”也只是一句空話(huà)。
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