深圳市思博企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實(shí)踐的實(shí)戰型管理咨詢(xún)企業(yè)，思博數十人的咨詢(xún)師團隊用近十年的時(shí)間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃管理，同時(shí)深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習先進(jìn)管理理念及技能，結合中國企業(yè)本土化的特點(diǎn)，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統《企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業(yè)實(shí)現年業(yè)績(jì)增長(cháng)40%
專(zhuān)注于制造業(yè)企業(yè)10余年
幫助制造業(yè)企業(yè)業(yè)績(jì)增長(cháng)40%
| 績(jì)效管理效果不佳的原因及對策 |
| 瀏覽量：1992次 發(fā)布日期：2019-7-9 17:24:27 |
績(jì)效管理作為與企業(yè)業(yè)績(jì)直接關(guān)聯(lián)的人力資源管理模塊，已被引入中國多年，現在無(wú)論國企還是民企，小企業(yè)或大企業(yè)無(wú)一例外都非常重視，但將績(jì)效管理做的好的企業(yè)卻鳳毛麟角，很多企業(yè)的績(jì)效管理最終流于形式，有的甚至成了企業(yè)的一個(gè)管理“坑”，不僅未能實(shí)現預期目的，反而增加了員工抱怨、降低了員工滿(mǎn)意度，阻礙了業(yè)績(jì)增長(cháng)。凡此種種導致企業(yè)界對績(jì)效管理的有效性提出了質(zhì)疑，甚至拿它為公司業(yè)績(jì)不佳背鍋，如2007年索尼時(shí)任常務(wù)董事天外伺朗發(fā)表了《績(jì)效主義毀了索尼》，把索尼衰敗歸因于績(jì)效管理，認為績(jì)效管理破壞了創(chuàng )始人井深大營(yíng)造的“自由，豁達，愉快”文化氛圍，使團隊的創(chuàng )新精神、挑戰精神、工作激情喪失殆盡;2016年雷軍在小米年會(huì )上說(shuō)KPI讓員工們不快樂(lè )，是造成2015業(yè)績(jì)不佳的主要原因，宣布不再進(jìn)行績(jì)效考核，讓員工們快樂(lè )的工作。
一、績(jì)效管理效果不佳，問(wèn)題出在哪兒?
1、績(jì)效管理認識存在誤區導致實(shí)施過(guò)程走偏 高估績(jì)效管理功能，忽視經(jīng)營(yíng)管理的其他環(huán)節。經(jīng)營(yíng)管理的常規邏輯是以設定目標、制定計劃、全面預算、過(guò)程追蹤、通過(guò)績(jì)效管理實(shí)現過(guò)程與結果控制，保障目標實(shí)現?？雌饋?lái)績(jì)效考核只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理鏈條中的末端環(huán)節，實(shí)際上貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程，如果目標設定、計劃分解、預算管理、過(guò)程追蹤、審計監督等環(huán)節有問(wèn)題，再完美的績(jì)效管理也難以實(shí)現預期效果。
認為績(jì)管理就是“秋后算賬”，重“計劃、考核”，輕“輔導、反饋”?？?jì)效管理自身是一個(gè)“計劃、輔導、考核、反饋”P(pán)DCA管理閉環(huán)過(guò)程，要想正常發(fā)揮績(jì)效管理的功能，四個(gè)環(huán)節缺一不可，且都需要高度重視?？?jì)效計劃確定績(jì)效管理目標如同種莊稼的播種，績(jì)效輔導保障績(jì)效計劃執行如同種莊稼的施肥、澆水、除蟲(chóng)等過(guò)程管理，績(jì)效考核評價(jià)經(jīng)營(yíng)成果如同種莊稼的收割和稱(chēng)重，績(jì)效反饋推動(dòng)績(jì)效持續提升如同種莊稼的為來(lái)年獲得更好收成復盤(pán)?！爸赜媱?、輕輔導”如同只問(wèn)收獲不問(wèn)耕耘，保證不了最后績(jì)效的質(zhì)量?！爸乜己?、輕反饋”如同學(xué)生只考試不總結，后續業(yè)績(jì)提升沒(méi)有方向。
忘了績(jì)效管理的目的是提升企業(yè)績(jì)效，為考核而考核或成了分配獎金的工具?？?jì)效管理的本質(zhì)是牽引組織和員工創(chuàng )造價(jià)值、提升能力、營(yíng)造氛圍，促進(jìn)企業(yè)提升績(jì)效?？?jì)效考核是用來(lái)評估組織和員工考核期的業(yè)績(jì)、能力、氛圍向牽引方向努力的程度和實(shí)現的結果?？己说哪康牟皇菫榱藚^分“優(yōu)良中差”，“優(yōu)良中差”是考核的結果，一味為了評“優(yōu)良中差”的考核將會(huì )引發(fā)員工的抵觸情緒?？己私Y果與分配獎金掛鉤是為了激勵組織和員工往牽引方向努力，若考核成了分配獎金的工具，員工眼中將只有獎金而沒(méi)有努力的方向。
績(jì)效管理是人力資源管理部門(mén)的工作，其他部門(mén)負責人只是參與和協(xié)助?？?jì)效管理作為管理專(zhuān)業(yè)化分工的產(chǎn)物，是管理者管理下屬的重要工具，也是其分內的管理工作。人力資源管理部門(mén)在績(jì)效管理過(guò)程是組織者，同時(shí)也是其他部門(mén)的教練和參謀，指導和幫助其他部門(mén)管理者做好本部門(mén)的績(jì)效管理工作。而且人力資源部無(wú)論怎么深入業(yè)務(wù)也不可能比業(yè)務(wù)部門(mén)負責人更了解本部門(mén)業(yè)務(wù)，更清楚本部門(mén)績(jì)效管理需要關(guān)注的重點(diǎn)內容。業(yè)務(wù)部門(mén)負責人是績(jì)效管理的真正主角，如果把績(jì)效管理交個(gè)人力資源部門(mén)，只是參與和協(xié)助，績(jì)效管理的實(shí)際效果勢必大打折扣。
2、績(jì)效管理體系設計脫離企業(yè)場(chǎng)景，導致績(jì)效管理體系“水土不服” 忽視時(shí)代背景?，F在中國不少企業(yè)和管理咨詢(xún)公司仍在生搬硬套杰克韋爾奇時(shí)代的GE績(jì)效管理體系，雖然杰克韋爾奇設計的GE績(jì)效管理體系是非常成功的，幫助杰克韋爾奇成為當時(shí)全球CEO典范、GE連續幾年雄霸世界500強榜首，但當時(shí)所處的時(shí)代是工業(yè)社會(huì )時(shí)代，而現在是一個(gè)嶄新的新時(shí)代。杰克韋爾奇時(shí)代的績(jì)效管理體系提倡的“強制分布和末尾淘汰”這種外力推動(dòng)績(jì)效提升方式，對當今企業(yè)員工越來(lái)越不適用，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，企業(yè)員工相比工業(yè)社會(huì )時(shí)代的員工，物質(zhì)生活與精神生活富裕，從而更強調自我、追求個(gè)性。
他們對“強制排名”貼標簽這種方式厭惡，也對“末尾淘汰”這種威脅手段不畏懼、不認同。另外當今企業(yè)的外部商業(yè)環(huán)境變化太快，企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃調整越來(lái)越頻繁，導致員工工作的穩定性和延續性也越來(lái)越差，年度績(jì)效考核的必要性也減弱。在此背景下，GE于2015年公開(kāi)宣布放棄“年度績(jì)效考核、強制分布和末尾淘汰”，轉而使用全新的績(jì)效管理工具PD@GE(一款APP)。其更強調管理者與下屬在工作中保持“持續溝通”(continueDialog )，及時(shí)回顧和反饋目標的完成情況是否符合預期, 通過(guò)雙方頻繁對話(huà)，引導員工發(fā)展,從而促進(jìn)業(yè)績(jì)提升，績(jì)效考核結果不出現數字，也盡量不與獎金與薪資直接掛鉤。沿著(zhù)舊地圖找不到新大陸，時(shí)代背景變了，績(jì)效管理體系也需要與時(shí)俱進(jìn)，在堅持績(jì)效管理初心的基礎上，創(chuàng )新發(fā)展。
脫離企業(yè)現狀?？?jì)效管理體系設計時(shí)，一味追求科學(xué)，對企業(yè)的公司性質(zhì)、行業(yè)屬性、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、商業(yè)模式、管控方式、人員素質(zhì)等考慮不足，導致實(shí)施時(shí)不接地氣，效果不理想。比如一個(gè)小型三線(xiàn)城市的政府功能性平臺公司，管理基礎弱、員工都是關(guān)系戶(hù)，為了考核科學(xué)、規范，使用平衡記分卡績(jì)效考核體系替代之前的“德能勤績(jì)”考核。其實(shí)傳統的“德能勤績(jì)”績(jì)效考核體系相比平衡記分卡績(jì)效考核體系更適合它，因為它的使命是完成政府的指令，經(jīng)濟效益、資產(chǎn)規模和發(fā)展速度其實(shí)不是它首要考慮的;而且管理基礎弱、員工都是關(guān)系戶(hù)，“德能勤績(jì)”相對平衡記分卡的考核操作性更強和針對性更好。
3、績(jì)效管理操作發(fā)生偏差，導致結果不理想 績(jì)效指標與經(jīng)營(yíng)目標兩層皮。在給企業(yè)做績(jì)效管理咨詢(xún)時(shí)，經(jīng)常發(fā)現企業(yè)費盡周章制定出來(lái)的績(jì)效指標，與企業(yè)要實(shí)現的經(jīng)營(yíng)目標沒(méi)什么關(guān)系。企業(yè)在績(jì)效指標設計、選取過(guò)程中，為了保證績(jì)效指標能科學(xué)的考核，往往更關(guān)注如何從考核對象職責中選取、設計合適的指標，而忘了績(jì)效指標是牽引其去推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)目標達成，從而犯了為“考核而考核”的錯誤，費時(shí)、費力做的績(jì)效管理最后對企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)提升沒(méi)貢獻，造成管理浪費。績(jì)效指標分拆非分解。很多企業(yè)在做績(jì)效指標分解時(shí)，只是將企業(yè)的業(yè)績(jì)目標簡(jiǎn)單的分拆給業(yè)務(wù)單元/部門(mén)，未深入結合各業(yè)務(wù)單元/部門(mén)的性質(zhì)和特點(diǎn)，進(jìn)行對應的指標測算和轉換(比如企業(yè)1個(gè)億的收入指標，下面5個(gè)業(yè)務(wù)單元，為了保證1億的收入指標完成，簡(jiǎn)單粗暴地給5個(gè)業(yè)務(wù)單元分攤2200萬(wàn)的收入指標)，看著(zhù)指標是分下去了，但業(yè)務(wù)單元/部門(mén)可能無(wú)法執行，導致企業(yè)業(yè)績(jì)壓力仍停留在老板/領(lǐng)導身上。
組織績(jì)效被考核對象主導。組織績(jì)效是考核人、考核對象和績(jì)效管理部門(mén)三方共同完成，本來(lái)在這過(guò)程是考核人與考核對象的博弈，績(jì)效管理部門(mén)是組織者、建議者和服務(wù)者。但因為組織績(jì)效考核人是老板/領(lǐng)導或經(jīng)營(yíng)團隊，國企領(lǐng)導或非強勢的民企老板，往往不愿意做“惡人”，將“惡人”甩鍋給組織績(jì)效管理部門(mén)，導致實(shí)際過(guò)程中往往變成了考核對象與績(jì)效管理部門(mén)之間的較量。一般情況下，績(jì)效管理部門(mén)對業(yè)務(wù)不熟悉，往往與考核對象叫不了板，結果是考核對象主導組織績(jì)效考核，組織績(jì)效的考核結果的有效性大打折扣。
考核維度重“業(yè)績(jì)”、輕“文化”。雖然企業(yè)明白考核要平衡長(cháng)期目標和短期目標，但實(shí)際過(guò)程中，迫于業(yè)績(jì)壓力，如來(lái)自于資本方的業(yè)績(jì)對賭壓力或為了提升資本市場(chǎng)信心，企業(yè)在選擇KPI指標時(shí)，多傾向于從“業(yè)績(jì)”維度選擇，而忽視“文化”維度，導致企業(yè)發(fā)展的長(cháng)勁不足。雷軍在小米2016年會(huì )提到的KPI讓員工不快樂(lè )，就是指小米的考核指標完全圍繞業(yè)績(jì)指標設定，而忽視了小米的愿景，讓小米員工對工作價(jià)值產(chǎn)生了懷疑，喪失工作激情，造成小米2015年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)增長(cháng)速度下滑。
績(jì)效管理過(guò)程對指標設定的環(huán)境監控缺失?？?jì)效指標的目標值與權重原則上在績(jì)效考核期內是不變的，但若環(huán)境與指標制定預期的環(huán)境相比發(fā)生重大變化，對應的績(jì)效指標也需要對應調整，否則績(jì)效考核結果與組織或員工主觀(guān)努力無(wú)關(guān)，失去了其牽引組織和員工成長(cháng)的價(jià)值。在實(shí)操過(guò)程中，企業(yè)常常不重視監控績(jì)效指標設定的環(huán)境，最后考核結果與組織或員工努力程度無(wú)關(guān)，挫傷員工工作積極性。
考核結果應用于員工培訓和管理改善不足。企業(yè)基本上都會(huì )根據績(jì)效考核結果發(fā)績(jì)效工資和分配獎金;少數企業(yè)會(huì )真正對員工考核的結果進(jìn)行深度分析，梳理員工知識、能力、素質(zhì)缺陷，為員工開(kāi)展針對性的培訓;極少數企業(yè)會(huì )深挖績(jì)效考核結果背后企業(yè)管理體系存在的問(wèn)題，制定改善方案并付諸實(shí)施?？己私Y果對企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)也是一面鏡子，反映了企業(yè)和員工現有的真實(shí)狀態(tài)，深度挖掘組織和員工的缺陷和不足，積極應用于員工培訓和管理改善，有助于組織和員工成長(cháng)，為企業(yè)創(chuàng )造更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、推動(dòng)企業(yè)戰略目標實(shí)現。
二、企業(yè)如何做好績(jì)效管理? 要做好績(jì)效管理，企業(yè)在開(kāi)展績(jì)效管理過(guò)程中需要“端正心態(tài)、腳踏實(shí)地、扎實(shí)推進(jìn)”(I D S模型即innerpeace、down to earth、steady action )。端正心態(tài)即樹(shù)立正確的績(jì)效管理心態(tài)，為績(jì)效管理的體系建設和實(shí)施操作提供正確的心態(tài)支撐;腳踏實(shí)地即立足企業(yè)所處場(chǎng)景設計“接地氣”的績(jì)效管理體系，為績(jì)效管理的實(shí)施操作順利開(kāi)展提供有力的體系保障;扎實(shí)推進(jìn)即嚴格、認真執行績(jì)效管理體系，將績(jì)效管理的功能充分發(fā)揮。
1、認識層面——端正心態(tài)
通過(guò)對績(jì)效管理的準確認識端正對績(jì)效管理的心態(tài)?？?jì)效管理是一個(gè)促進(jìn)企業(yè)提升績(jì)效的管理工具，是企業(yè)價(jià)值管理中的價(jià)值評估環(huán)節的管理工具，雖然績(jì)效管理的使命是推動(dòng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)達成和牽引組織與員工成長(cháng)，促使企業(yè)敏捷適應場(chǎng)景，持續健康快速發(fā)展，但不直接涉及價(jià)值管理的其他兩個(gè)環(huán)節價(jià)值創(chuàng )造和價(jià)值分配，它需要與其他經(jīng)營(yíng)管理工具配合才能發(fā)揮其促進(jìn)企業(yè)績(jì)效提升的功能。因此，對待績(jì)效管理的正確心態(tài)是“根據需要使用，重視但不夸大也不縮小其價(jià)值”。
2、設計層面——腳踏實(shí)地 從真正實(shí)現績(jì)效管理功能角度考慮建設績(jì)效管理體系。要實(shí)現“推動(dòng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)達成和牽引組織與員工成長(cháng)的使命”，績(jì)效管理體系需要圍繞組織“業(yè)績(jì)好不好、能力行不行、文化正不正”三個(gè)評價(jià)維度建設。而“業(yè)績(jì)好不好、能力行不行與文化正不正”三個(gè)維度的評價(jià)需要與企業(yè)所處場(chǎng)景匹配。因此，在建設績(jì)效管理體系時(shí)，需要充分認識當前外部環(huán)境形勢、準確評估現有內部資源能力、正確解碼當前戰略要求，設計與企業(yè)場(chǎng)景匹配的績(jì)效管理體系，制定合適的考核指標、評分規則，考核關(guān)系、考核周期、考核方式等，從而保障的績(jì)效管理體系是“腳踏實(shí)地、接地氣”的。
3、操作層面-扎實(shí)推進(jìn) 績(jì)效管理體系建設的再好，在實(shí)施操作過(guò)程中也需要扎實(shí)推進(jìn)，才能使績(jì)效管理體系的功能充分發(fā)揮。扎實(shí)推進(jìn)是指嚴格、認真的執行績(jì)效管理體系，在實(shí)操過(guò)程中要做到“不遺漏、不草率、不拖拉”。 不遺漏。時(shí)刻謹記績(jì)效管理既要實(shí)現經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標又要推動(dòng)組織和員工成長(cháng)，如：不遺漏組織與員工支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標達成的績(jì)效指標，不遺漏與長(cháng)期發(fā)展相關(guān)的能力類(lèi)、文化類(lèi)等軟性績(jì)效指標、不遺漏績(jì)效反饋與績(jì)效結果應用等環(huán)節。
不草率。重視績(jì)效管理每個(gè)環(huán)節，將每個(gè)環(huán)節都做扎實(shí)。如：認真分解企業(yè)業(yè)績(jì)目標，保障企業(yè)業(yè)績(jì)壓力有效傳遞至各單位、各部門(mén)與各員工;考核人、考核對象與績(jì)效管理部門(mén)全力投入績(jì)效考核，保證考核輸入依據真實(shí)、考核評價(jià)過(guò)程公正、考核評價(jià)結果準確。不拖拉。及時(shí)應對績(jì)效管理實(shí)施操作中發(fā)現的問(wèn)題。如：強化績(jì)效輔導，日常進(jìn)行密切的績(jì)效溝通掌握績(jì)效動(dòng)態(tài)信息，對出現的異常及時(shí)輔導解決;績(jì)效考核結束后，積極梳理和分析績(jì)效指標背后的能力不足與管理不善，制定員工培訓計劃和管理改善方案。
另外，除了績(jì)效管理過(guò)程中需要“端正心態(tài)、腳踏實(shí)地、扎實(shí)推進(jìn)”外，績(jì)效管理建設與操作時(shí)還要特別注意對接精神激勵。GE在績(jì)效管理方面放棄曾經(jīng)是管理最佳實(shí)踐的“年度績(jì)效考核、強制分布和末尾淘汰”，說(shuō)明在當前時(shí)代背景下，傳統“胡蘿卜+大棒”外部驅動(dòng)對組織賦能的有效性，相對以?xún)r(jià)值觀(guān)引導的自我驅動(dòng)已越來(lái)越弱，企業(yè)要做好績(jì)效管理，一定要在價(jià)值觀(guān)引導、文化熏陶等員工內部驅動(dòng)方面下大功夫，從而更有效地賦能組織，推動(dòng)組織迭代進(jìn)化適應場(chǎng)景。
|
|
上一個(gè)：目標管理不只是分解目標！ | 下一個(gè)：這樣的“目標管理”要不得 |
相關(guān)新聞 |
