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| 大型公司人力資源部怎么樣的？你那只是“居委會(huì )” |
| 瀏覽量：1689次 發(fā)布日期：2019-7-31 11:18:40 |
企業(yè)戰略是人依據市場(chǎng)趨勢、競爭對手、政府政策三項要素制定的，而戰略制定和執行落地的主體是人，因此最重要的資源就是人。如果企業(yè)或者HR沒(méi)有把這項要素擺到正確的位置，那么其他兩項無(wú)論花多大精力，都無(wú)法獲得好的效果。 簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，人，才是最應該先行的業(yè)務(wù)。對人才的思考，應該是一種戰略性、前瞻性的思考。
那么，什么是“人才戰略”呢?簡(jiǎn)而言之，就是企業(yè)管理者通過(guò)戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點(diǎn)、適當的時(shí)機可持續地提供適當的人才，以滿(mǎn)足短期及長(cháng)期的商業(yè)目標。人力資源工作者在基于人才戰略思考人力資源工作時(shí)，很容易產(chǎn)生三種“幻覺(jué)”，筆者通過(guò)案例分析，希望HR同仁們在實(shí)際工作中能夠回歸現實(shí)，規避這些錯誤操作。
幻覺(jué)之一：萬(wàn)能的救世主
HR在進(jìn)行人才定位時(shí)最容易犯的錯誤之一，就是盲目拔高人力資源工作的成效，造成驗證價(jià)值的極度困難。 比如：前幾年許多企業(yè)動(dòng)輒就大談特談人力資源“推動(dòng)公司戰略轉型、文化變革”項目，看起來(lái)格調很高、專(zhuān)業(yè)性十足，但事實(shí)果真是這樣嗎?
實(shí)例： 多年前，筆者工作的M公司經(jīng)歷由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)的轉型，公司將很多商業(yè)項目交由社會(huì )眾籌，而公司自身轉為資產(chǎn)運營(yíng)方。作為培訓副總，筆者當時(shí)帶著(zhù)團隊共同思考，我們應該從培訓角度設計怎樣的項目來(lái)助力公司完成這項業(yè)務(wù)變革。 討論了一周之后，我們寫(xiě)好了方案，將名為《XX學(xué)院：助力公司輕資產(chǎn)轉型》的項目主題提交給了總裁辦。
三天后，總裁辦將附有總裁意見(jiàn)的方案反饋給我們，上面赫然寫(xiě)著(zhù)三個(gè)字：有點(diǎn)大。“有點(diǎn)大”是什么意思?圍繞這三個(gè)字，我們團隊展開(kāi)了想象。總裁是說(shuō)預算有點(diǎn)多?還是說(shuō)人員覆蓋面太大?還是說(shuō)項目的調子定得有點(diǎn)高?帶著(zhù)這些疑問(wèn)，整個(gè)團隊又反復討論了一周。之后，我們將項目略作調整，題目改為《XX學(xué)院：助力公司輕資產(chǎn)轉型下的人才培養》。主題重新遞交總裁辦后，這次只花了一天，總裁辦就將總裁意見(jiàn)反饋給我們：同意。
為什么第一次的主題“有點(diǎn)大”?為什么第二次的主題順利通過(guò)?其實(shí)原因很簡(jiǎn)單，一家公司的戰略調整、業(yè)務(wù)變革、文化轉型都是自上而下的，其根源在于老板做這件事的動(dòng)力、資源是否充足，而各部門(mén)只是各司其責，助推落地。我們換個(gè)角度思考，如果沒(méi)有HR，沒(méi)有企業(yè)大學(xué)，老板要做業(yè)務(wù)轉型，能不能做?顯而易見(jiàn)，只要老板的判斷正確，企業(yè)的資源充足、實(shí)力強勁，做戰略、業(yè)務(wù)的轉型并不困難。事實(shí)上，公司戰略轉型、文化變革的天花板是老板，而不是HR。那么，為什么信息化、財務(wù)、審計、PR等管控部門(mén)不熱衷于打出一個(gè)“XX部門(mén)推動(dòng)公司變革”的標語(yǔ)呢?難道他們沒(méi)有在變革中發(fā)揮任何作用?
實(shí)際上，企業(yè)在任何一次戰略或文化變革中，各個(gè)部門(mén)都需要起到作用，不只是人力資源部。人力資源部門(mén)之所以喜歡在這個(gè)時(shí)候打出“推動(dòng)變革”的標語(yǔ)，除了老板直接授意之外，更深層次的原因在于“價(jià)值證明的恐懼感”——擔心不能在這一波“行情”當中緊隨其后，更擔心在變革中不能體現出自己作為非業(yè)務(wù)部門(mén)的價(jià)值。
那么，HR在公司戰略、業(yè)務(wù)助推當中到底起了什么作用呢?我的答案是：打造人才供應鏈。人才供應鏈是人才培養工作的直接目標，可以說(shuō)，人才培養工作是通過(guò)對人才供應鏈的“數量缺口補充+產(chǎn)品品質(zhì)打造”，來(lái)支撐公司的戰略和運營(yíng)指標落地的。不可否認，HR很多時(shí)候容易將人力資源工作的成果盲目拔高，造成驗證價(jià)值的極度困難。
比如：人力資源部門(mén)的任何工作都要直接和業(yè)績(jì)、銷(xiāo)售掛鉤，造成市場(chǎng)趨勢好則人力資源部有用，市場(chǎng)趨勢不好則人力資源部無(wú)用，似乎人力資源工作必須搭上業(yè)務(wù)部門(mén)的“東風(fēng)”才能生存。人力資源工作是以人為核心，以業(yè)務(wù)為動(dòng)力的。因此，務(wù)實(shí)、落地地界定自身存在的意義，是所有企業(yè)人力資源部、HR的原點(diǎn)。
要思考“我能做什么”“能達到什么效果”，而不是盲目拔高自身價(jià)值，或者妄自尊大認為自己真的可以直接成為企業(yè)戰略的推動(dòng)力。人才供應鏈就是人力資源工作的核心。如何通過(guò)選、用、育、留的各種手段補充人才供應鏈數量和質(zhì)量的缺口，是一切人才工作的原動(dòng)力。HR切不可認為自己或者人力資源部是萬(wàn)能的救世主，去和業(yè)務(wù)部門(mén)搶成果。
幻覺(jué)之二：密聯(lián)業(yè)務(wù)很容易
實(shí)例： 五年前，一所企業(yè)大學(xué)的院長(cháng)帶著(zhù)團隊到我們學(xué)院參訪(fǎng)交流。 過(guò)程中他拋出一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“我認為所謂的HR密聯(lián)業(yè)務(wù)，有一個(gè)非常突出的表現，就是我們人力資源部的同事去業(yè)務(wù)線(xiàn)領(lǐng)導那里交流，可以聊兩個(gè)小時(shí)業(yè)務(wù)而不談人力資源工作?！背诌@種觀(guān)點(diǎn)的HR，很明顯缺乏一種對業(yè)務(wù)工作專(zhuān)業(yè)性的“敬畏心”。
于是我問(wèn)他：“你們兩個(gè)小時(shí)對話(huà)都聊了些什么?” 他說(shuō)，我們會(huì )問(wèn)劉總，您這個(gè)部門(mén)今年業(yè)績(jì)情況怎么樣?團隊人員穩定度如何?執行力有沒(méi)有問(wèn)題?哪些地方需要我們支持?…… 我忍不住反駁了一句：“如果這就是HR密聯(lián)業(yè)務(wù)，那只能說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，就是你們的業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)性太水了?！?/span>這個(gè)場(chǎng)景，確切地說(shuō)應該叫做“十萬(wàn)個(gè)為什么”，更貼切些應該叫做“求科普”;而坐在對面的那個(gè)“老司機”，在那一刻會(huì )作何感想呢?
我為什么這么說(shuō)?因為任何公司都是一種權力或專(zhuān)業(yè)職級架構，任何業(yè)務(wù)部門(mén)由下至上都有類(lèi)似于專(zhuān)員、主管、經(jīng)理、總監、副總、總經(jīng)理這樣的梯級架構。那么試想，一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的新任專(zhuān)員，他之所以能成為專(zhuān)員，意味著(zhù)他過(guò)往在學(xué)生時(shí)代至少學(xué)過(guò)相關(guān)專(zhuān)業(yè)(3-4年)，那么他需要多久才能成長(cháng)為經(jīng)理?快的大概也需要3年左右的工作實(shí)踐，職級越往上需要的時(shí)間越長(cháng)。
那么，一個(gè)基本沒(méi)學(xué)過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)專(zhuān)業(yè)、幾乎沒(méi)有相關(guān)專(zhuān)業(yè)工作經(jīng)驗的HR，憑什么跟對方的部門(mén)領(lǐng)導對話(huà)兩個(gè)小時(shí)業(yè)務(wù)而不聊人力資源工作呢? 這種類(lèi)型的對話(huà)，本身就類(lèi)似于“十萬(wàn)個(gè)為什么”，或者小孩子向父母求科普性質(zhì)的發(fā)問(wèn)。HR認為這是在對話(huà)，其實(shí)在對方眼里，就是一場(chǎng)非常皮毛、水平差異巨大的“討教”而已。
如果HR真的能兩個(gè)小時(shí)和對方水平對等地交流業(yè)務(wù)，那么只能說(shuō)明這家公司的業(yè)務(wù)太水了。試想，一個(gè)做產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)理來(lái)到人力資源部說(shuō)，我跟你(HR)聊兩個(gè)小時(shí)的STAR、人才盤(pán)點(diǎn)、薪酬分位設計而不聊業(yè)務(wù)，估計沒(méi)有一個(gè)HR會(huì )相信。曾經(jīng)學(xué)院的有些同事找到業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理，名為“交流”，實(shí)際上也是這種“討教”。所以對HR這種水平的所謂“對話(huà)”， 業(yè)務(wù)部門(mén)不耐煩也就在情理之中了。
幻覺(jué)之三：?jiǎn)T工滿(mǎn)意=工作到位
人力資源的第三個(gè)幻覺(jué)就是“員工滿(mǎn)意即為佳”。實(shí)際上，這里牽扯出一個(gè)問(wèn)題，就是HR在對內管理上，關(guān)鍵精力應該向上看(重點(diǎn)看老板和戰略)，還是向下看(重點(diǎn)關(guān)注員工滿(mǎn)意度)。在一家企業(yè)擔任學(xué)院院長(cháng)的時(shí)候，一個(gè)區域的人力資源總監W女士來(lái)電求助：“我們區域準備做一次團隊建設，您經(jīng)常組織一些公司層面的活動(dòng)，給我們點(diǎn)建議吧? 我問(wèn)她：“你原計劃做什么團建活動(dòng)?”
她說(shuō)：“我安排小伙伴問(wèn)了辦公室的員工，他們都很高興，有的說(shuō)想出去野營(yíng)登山，有的建議去卡拉OK，還有的說(shuō)想去國外感受一下異域風(fēng)情，有個(gè)別員工還問(wèn)如果地點(diǎn)遠了公司會(huì )不會(huì )派車(chē)，還有員工問(wèn)親屬能不能一起參加……所以，我們想做一次戶(hù)外的團建活動(dòng)，大家去遠足、露天燒烤、唱歌，這樣應該很開(kāi)心?！?/span>聽(tīng)到這里，我感到后背一陣陣發(fā)涼，忍不住問(wèn)：“你確定要這樣操作嗎?”她說(shuō)：“其實(shí)我也很困惑，拿不準這樣老生常談的團建方式是否足夠好?！?/span>我告訴她：“這不是好不好的問(wèn)題，如果你問(wèn)我建議，那么我就建議你再找兩類(lèi)人問(wèn)一下。一類(lèi)是幾個(gè)部門(mén)的總監或副總，另一類(lèi)就是你們的大老板?！?/span>
當天下班前，W女士給我回電：“我問(wèn)了您建議的兩類(lèi)人。首先問(wèn)了幾個(gè)部門(mén)的副總，其中管規劃設計的劉總說(shuō)，他們部門(mén)日常和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)經(jīng)常有一些業(yè)務(wù)上的PK，而且除了業(yè)務(wù)工作之外大家來(lái)往不多，所以他建議在這次團建的時(shí)候能夠讓這兩個(gè)部門(mén)的同事穿插在一起，聯(lián)絡(luò )一下感情;另外他們部門(mén)的工作性質(zhì)要求大家經(jīng)常出差，這次團建大家難得聚在一起，也希望單獨給他們留一點(diǎn)時(shí)間，找個(gè)地方在輕松的環(huán)境下進(jìn)行一次工作復盤(pán)。
然后我又問(wèn)了區域總經(jīng)理張總，張總說(shuō)這次團建很好，應該早點(diǎn)舉辦，區域這半年人員流動(dòng)比較大，趁這個(gè)機會(huì )大家好好地融合一下;另外新入職的同事不少，到時(shí)可以找一個(gè)放松的環(huán)境，比如游泳館、會(huì )所等，每個(gè)部門(mén)選一位新員工代表跟他交流一下，讓他對大家多一些了解;還有，這次不光是玩，最好還能夠找一個(gè)外腦，跟大家分享一下行業(yè)發(fā)展的新動(dòng)態(tài);最后，這次活動(dòng)一定要辦出質(zhì)量，如果費用上有問(wèn)題，隨時(shí)來(lái)跟他匯報，他會(huì )給財務(wù)打招呼……”
我問(wèn)她：“現在，三個(gè)層級的人給你的意見(jiàn)都不太一樣，你聽(tīng)誰(shuí)的?你此刻的想法，還是去遠足、燒烤和唱K嗎?”從上面這個(gè)案例不難看出，人力資源部發(fā)起的很多活動(dòng)，其指向實(shí)際上來(lái)自于組織的需求，而組織是分層級的，對于高層、中層、基層三個(gè)層級，我們應該如何去看待呢?
我們在設計任何人力資源相關(guān)活動(dòng)，比如招聘、培訓、團建的時(shí)候，公司的中高層才是我們真正的“大客戶(hù)”，由于每個(gè)層級的“痛點(diǎn)”“尖叫點(diǎn)”不一樣，我們必須在關(guān)注精力的投入上有所側重。公司的高層決定了人力資源部做事的方向，中層決定了做事的內容，而基層的建議可以在活動(dòng)形式上作補充。
為什么說(shuō)員工滿(mǎn)意度是一個(gè)陷阱呢?從上面的案例可以看出，員工提出的建議大多集中在活動(dòng)形式上，而如果HR只注重表面功夫，甚至不惜在形式上花大價(jià)錢(qián)，那么必然離業(yè)務(wù)內容、戰略方向越來(lái)越遠，做得越多也就錯得越多。也許老天總是不給世人一些皆大歡喜的結局，上面這個(gè)故事還沒(méi)有結束。在W女士組織的那次團建活動(dòng)結束后，我正好有機會(huì )到該區域做管理會(huì )議。從現場(chǎng)來(lái)看，W女士在會(huì )議組織、行政接待方面非常出色，但會(huì )議結束后，我和區域總經(jīng)理單獨聊天時(shí)，他突然跟我說(shuō)：“院長(cháng)，你長(cháng)期在總部，幫我物色一個(gè)優(yōu)秀的人事總監吧?！蔽页粤艘惑@：“你們不是已經(jīng)有一個(gè)人是總監了嗎?怎么，不合適?”
這位區域總經(jīng)理接下來(lái)說(shuō)的話(huà)很值得HR反思：“我需要的是一個(gè)真正能幫我解決問(wèn)題的HR，不是一個(gè)居委會(huì )大媽?！?/span> 那一刻我想了很多——關(guān)于人力資源工作的定位、價(jià)值呈現。居委會(huì )大媽負責社區里家長(cháng)里短、雜七雜八的瑣事，離戰略、業(yè)務(wù)非常遙遠。一個(gè)居委會(huì )大媽?zhuān)词顾屔鐓^里所有居民都滿(mǎn)意，但隨著(zhù)時(shí)間的推移，她依然逃脫不了被業(yè)務(wù)出身的領(lǐng)導淘汰的命運。為什么總有人說(shuō)HR吃力不討好?這或許是最重要的原因。
人力資源管理者不要期望從行政角度尋找自身價(jià)值，而要從業(yè)務(wù)內容的關(guān)聯(lián)性上思考自身存在的意義，這才是HR密聯(lián)業(yè)務(wù)的本源思考。
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