深圳市思博企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實(shí)踐的實(shí)戰型管理咨詢(xún)企業(yè)，思博數十人的咨詢(xún)師團隊用近十年的時(shí)間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃管理，同時(shí)深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習先進(jìn)管理理念及技能，結合中國企業(yè)本土化的特點(diǎn)，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統《企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業(yè)實(shí)現年業(yè)績(jì)增長(cháng)40%
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| 我們能從華為人力資源管理里學(xué)到什么 |
| 瀏覽量：2295次 發(fā)布日期：2019-8-15 11:10:15 |
目前我國國有科研院所管理面臨的典型問(wèn)題包括：戰略不夠明晰，組織和崗位管理混亂，薪酬激勵、績(jì)效考核難以落地和難以有效指導員工職業(yè)發(fā)展。 基于筆者的研究和同科研院所高層及人力資源部門(mén)的交流發(fā)現，目前解決這些組織和人力資源工作迫切需要改進(jìn)的地方集中在:組織和崗位優(yōu)化、職位序列設計、建立績(jì)效考核和薪酬激勵體系、進(jìn)行員工職業(yè)生涯規劃以及完善人力資源管理功能和管理流程。很多國有科研院所在進(jìn)行自我改革的時(shí)候都會(huì )對標華為，那么我們能從華為人力資源管理里學(xué)到什么呢?
華為，全稱(chēng)華為技術(shù)有限公司，作為我國民營(yíng)科技通訊企業(yè)的領(lǐng)頭羊，自1987年成立，經(jīng)過(guò)半甲子的艱苦創(chuàng )業(yè)，一路披荊斬棘、創(chuàng )新創(chuàng )造，在國際通訊領(lǐng)域實(shí)現了從“一無(wú)所有”到“三分天下”，從“積極跟隨者”到“行業(yè)領(lǐng)先者”的跨越式發(fā)展。截至2018年底，華為已有18.8萬(wàn)名員工，其產(chǎn)品和解決方案應用于全球170多個(gè)國家，服務(wù)全球運營(yíng)商50強中的45家及全球1/3的人口。2018年，華為位居世界500強企業(yè)72位。能夠取得如此世界矚目的成就，一方面基于正確的社會(huì )產(chǎn)業(yè)洞察設想，形成并堅持了正確的發(fā)展思路和戰略路線(xiàn);另一方面得益其高效的人才管理能力和人力資本投資回報率，華為把人力資源管理作為了商業(yè)成功與持續發(fā)展的關(guān)鍵性因素。對于我國的國有科研單位，在人力資源管理方面，如何盤(pán)活員工活力，創(chuàng )造更大更好的價(jià)值，華為有很多值得借鑒學(xué)習的地方。下面我們進(jìn)行一些簡(jiǎn)要分析。
敢于直視自身短板，猛藥去疴及時(shí)糾偏
燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰，泥坑里爬起來(lái)的才是圣人。對于很多國有科研院所而言，過(guò)去的成功不一定是未來(lái)的可靠導向，只有形成常態(tài)長(cháng)效的自我批評糾偏機制，保持正確的航向，才能少走彎路。
及時(shí)糾偏，正視問(wèn)題是基礎
華為人力資源管理的基本出發(fā)點(diǎn)，一是承認勞動(dòng)是公司價(jià)值創(chuàng )造的主體，二是用熵減與開(kāi)放持續激發(fā)個(gè)體的創(chuàng )造活力，把個(gè)體勞動(dòng)和創(chuàng )造活力放在基礎性位置來(lái)抓。而我們大型國有企業(yè)的“通病”就是工作組織過(guò)于穩態(tài)，職工創(chuàng )造斗志減弱，組織活力下降，從而導致的就是創(chuàng )新驅動(dòng)不足、迭代升級遲緩。作為科研單位，斗志和活力恰恰是創(chuàng )新創(chuàng )造的基礎和命脈，欲流之遠者，必浚其泉源，要想公司在科技創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )造上有長(cháng)遠發(fā)展，必須解決組織活力這一根本性問(wèn)題。
及時(shí)糾偏，分析批評是關(guān)鍵
華為糾偏的核心就是把自我批判打造成組織與個(gè)體自我糾偏的機制。通過(guò)充分的自我批判否定自己、剖析自己，以更好的改良自己。偉大斗爭首先從自我斗爭開(kāi)始，當前國有科研院所面臨的偉大斗爭就是解決人力資源管理出現的問(wèn)題、矛盾和轉型升級，在研究透自我人力資源管理體制機制上的問(wèn)題的基礎上，解決制約員工成才發(fā)展和創(chuàng )造活力的根本性問(wèn)題，找準病根、對癥下藥。
及時(shí)糾偏，改革改良是工具
改革的目的是提升組織的核心競爭力，改革不一定是革命，華為就是秉承的持續管理改良而非革命，講究因地制宜、因材施教。很多國有科研院所，因其屬性和社會(huì )職能的原因，需考慮社會(huì )責任、影響、職工穩定、平穩發(fā)展等原因，不能大刀闊斧的搞革命，但完全可以學(xué)習華為的持續改良模式，從內控機制和人資管理體制入手，堅持問(wèn)題導向、結果導向、價(jià)值導向，改進(jìn)選人用人方式、改進(jìn)薪酬分配方式、改進(jìn)績(jì)效考核方式，從而盤(pán)活公司內部活力，激發(fā)職工創(chuàng )造力，不斷提升組織的人力資源管理水平。
一、樹(shù)立鮮明價(jià)值導向， 以貢獻大小見(jiàn)高低
組織活力除了來(lái)自目標牽引、機會(huì )牽引以外，很大程度上是利益驅動(dòng)，只有以科學(xué)合理的薪酬分配體系和選人用人機制做基礎，做出貢獻的人得到應有回報，組織才能保持持續的發(fā)展活力和激情。
1、以責任定回報，讓辛苦者心不苦 在華為，個(gè)人學(xué)歷、工齡、社會(huì )榮譽(yù)、社會(huì )職稱(chēng)都不是員工獲得激勵的依據，責任結果是員工獲得回報的唯一基礎。華為把責任貢獻、多勞多得作為薪酬價(jià)值分配的基本原則，推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資管理制度，根據員工承擔的責任及在崗貢獻度確定員工薪酬水平。這與許多國有科研院所現下執行的工資分配方式，及工資構成產(chǎn)生強烈反差。當很多人還為自己年功工資(工齡工資)、技能工資(職稱(chēng)工資)斤斤計較的時(shí)候，華為已經(jīng)做出了“以百萬(wàn)年薪招聘8位頂尖博士”舉動(dòng)，其中年薪最高達201萬(wàn)，這一方面說(shuō)明了華為重視人才、搶占人才，更說(shuō)明了華為開(kāi)放的薪酬分配方式和先進(jìn)的人才管理理念。雖然華為的“狼性文化”頗受爭議，但卻實(shí)實(shí)在在、真真切切的給企業(yè)創(chuàng )造了巨大價(jià)值和跨越式發(fā)展。
2、以貢獻定回報，讓付出者有回報 華為在“以崗定薪”的同時(shí)，也構建了用“合理的價(jià)值分配來(lái)撬動(dòng)更大價(jià)值創(chuàng )造”的“后輪驅動(dòng)”。意思就是看成敗論英雄、以貢獻大小論勝負。與華為員工相比，在華為員工傾心盡力開(kāi)疆拓土、打拼事業(yè)的時(shí)候，一些國有科研院所的研究人員工作重點(diǎn)卻放在論資排輩、評職稱(chēng)上，而非放在形成其核心競爭力上。華為對貢獻結果多以員工獲得獎金等進(jìn)行短期激勵，避免員工“一朝獲得、一勞永逸”的弊端。如果只是滿(mǎn)足沉迷于過(guò)去的成績(jì)和光環(huán)，結果只會(huì )止步不前，影響個(gè)人和組織的發(fā)展。對很多國有科研院所而言，干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣，出工不出力、人在心不在等現象是阻礙科研進(jìn)步和組織發(fā)展的攔路虎、絆腳石，在當下必須予以鏟除。打破平均主義、破除“大鍋飯”勢在必行，不讓雷鋒吃虧，奮斗者必須得到回報，這才是公平合理的分配方式。
3、以作為定回報，讓擔當者有所得 要破除陳舊用人瓶頸，能上能下全看本領(lǐng)。華為樹(shù)立了“干部是自己打出來(lái)”的干部選拔理念。建立了在成功實(shí)踐中選拔干部、在關(guān)鍵事件中考察干部、在業(yè)務(wù)實(shí)戰中磨礪干部的干部管理機制。在干部選拔上，以“上過(guò)戰場(chǎng)，開(kāi)過(guò)槍、受過(guò)傷”為基礎，基于責任結果，堅持基層一線(xiàn)導向，堅決抵制論資排輩、平衡照顧等，讓擔當作為、敢闖敢拼的青年干部脫穎而出。在干部評價(jià)上，實(shí)施干部能上能下制，實(shí)施10%的不合格干部末位淘汰，用危機感促進(jìn)干部擔責沖鋒。在干部激勵上，充分授權、鼓勵擔責，給火車(chē)頭加滿(mǎn)油，讓“大拇指”作用充分發(fā)揮出來(lái)。
二、構建科學(xué)考核體系，成就更多科研尖才
正確評價(jià)價(jià)值，才能合理分配價(jià)值?？茖W(xué)高效的績(jì)效考核方式不但能保證公平公正的薪酬分配，更得起到樹(shù)立“風(fēng)向標”、營(yíng)造“正能量”的積極作用。
1、拉大績(jì)效差距，引導個(gè)人科研成才 科技創(chuàng )新是一念之間，個(gè)人的創(chuàng )新能力和創(chuàng )造水平直接決定某個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域的水平和發(fā)展。華為的“個(gè)人英雄主義”非常適用于科技研發(fā)方面。通過(guò)發(fā)揮薪酬分配的杠桿與導向作用，將價(jià)值回報向創(chuàng )造更多價(jià)值的績(jì)優(yōu)者和奮斗者傾斜。強調激勵資源向科研一線(xiàn)傾斜，科研關(guān)鍵崗位要高于支撐服務(wù)崗位，獲得更大價(jià)值分配比重。為科研人員提供更優(yōu)厚的后勤保障和薪酬激勵，培養職工的英雄主義和愛(ài)國主義情懷，鼓勵職工在科研攻關(guān)、科技立項上創(chuàng )新創(chuàng )造、貢獻力量。
2、打包團隊績(jì)效，形成科研攻堅合力 既要考慮“個(gè)人英雄主義”，更要統籌好個(gè)人與團隊的創(chuàng )造力，學(xué)習華為構建崗位組織、規模和考核管理機制?？傮w上以責任貢獻為基礎確定職位職級，綜合向考慮科研、艱苦和戰略性崗位傾斜的管理導向，形成了自具特色的職位職級體系，為合理評價(jià)在崗人員貢獻提供基礎保障。探索團隊績(jì)效，形成分灶吃飯、自我約束的組織規模彈性管控機制，建立以過(guò)往實(shí)際為基線(xiàn)、持續自我改進(jìn)的資源投入管理原則，不斷提高組織效率。將工資性薪酬包與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展結果相掛鉤，將獎金包管理從“自上而下、人為分配”轉變?yōu)椤白韵露?、獲取分享”，促使員工將所有精力聚焦到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展上。
3、構建人才梯隊，發(fā)揮個(gè)人最大能效 基于不同人才在公司戰略實(shí)現的不同價(jià)值定位，按所承擔的責任性質(zhì)進(jìn)行人才分類(lèi)，按所承擔的責任重要性進(jìn)行人才分層，構架人才金字塔，為針對不同人群探索差異化人才管理機制打下初步基礎。建立了基本工資具有市場(chǎng)競爭力、短期激勵體現績(jì)效結果、長(cháng)期激勵分享公司發(fā)展成果的薪酬結構，及時(shí)回報人才的創(chuàng )造貢獻。堅持優(yōu)勝劣汰的賽馬文化，鼓勵培養優(yōu)秀人才，及時(shí)懲治低績(jì)效和懶惰職工，這些都是很多國有科研院所值得學(xué)習的地方。 踏平坎坷是坦途，斗罷艱辛再出發(fā)。國企改革和軍民融合是歷史發(fā)展的必然，人力資源管理是組織轉型發(fā)展的突破點(diǎn)和著(zhù)力點(diǎn)，市場(chǎng)化背景下的國有科研院所如何改革發(fā)展、突破快進(jìn)還要看人這一關(guān)鍵因素。做好職業(yè)發(fā)展、薪酬分配、績(jì)效考核等一系列管理體系的改良升級不可能一帆風(fēng)順、一蹴而就，需要具備刮骨療毒、猛藥去疴的魄力和抓鐵有痕、踏石留印的態(tài)度，這也是很多國有科研院所所缺乏的，那么如何在這方面進(jìn)行突破呢，我們下次再進(jìn)行分享。
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