任何一個(gè)組織都會(huì )面臨戰略制定和戰略執行兩大挑戰，倘若沒(méi)有戰略績(jì)效管理，何談戰略執行!眾所周知，績(jì)效管理是中國難題，戰略績(jì)效管理更是難題中的難題。目前，企業(yè)界在戰略績(jì)效管理實(shí)踐中至少面臨三大挑戰：

第一、無(wú)法驅動(dòng)戰略落地;

第二、績(jì)效方案設計沒(méi)有與業(yè)務(wù)特性對接;

第三、績(jì)效激勵始終跳不出成本的怪圈。

戰略的核心就是為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，沒(méi)有客戶(hù)購買(mǎi)我們的產(chǎn)品和服務(wù)，所有的戰略都是空的。因此，企業(yè)首先要定位好自身的客戶(hù)價(jià)值主張，企業(yè)的考核指標要直指客戶(hù)價(jià)值，并把外部的客戶(hù)價(jià)值轉化為內部各層級的經(jīng)營(yíng)目標，從而直接驅動(dòng)戰略落地和經(jīng)營(yíng)目標的達成。這就要求企業(yè)的眼睛需要永遠盯著(zhù)客戶(hù)的價(jià)值訴求，同時(shí)根據外部客戶(hù)的需求來(lái)統領(lǐng)內部運營(yíng)，從而使企業(yè)有限的資源實(shí)現價(jià)值最大化。

然而，很多企業(yè)的考核指標是基于部門(mén)職能、崗位職責及工作任務(wù)提煉的，特別是職能部門(mén)的考核指標不是來(lái)源于戰略和客戶(hù)的需求，就無(wú)法體現考核指標的戰略導向，也就無(wú)法驅動(dòng)戰略落地。

對策一：構建戰略地圖、做好戰略解碼

為了保證績(jì)效管理的戰略導向性，我們搭建戰略績(jì)效管理體系時(shí)，首先要做的關(guān)鍵工作是戰略解讀，此時(shí)借助于平衡計分卡(BSC)工具來(lái)承接戰略落地，通過(guò)戰略梳理把戰略轉化為戰略地圖。戰略地圖的構建是戰略解碼的前提與基礎，通過(guò)這種戰略解碼的過(guò)程，就打通了公司級KPIS→部門(mén)級KPIS→崗位級KPIS的縱向承接，充分保證了從戰略到執行的落地，從而保證績(jì)效管理實(shí)現“上承戰略、下接績(jì)效”的效果，如圖1所示，從而確保實(shí)現績(jì)效管理驅動(dòng)戰略落地和經(jīng)營(yíng)目標的達成。

戰略地圖的實(shí)質(zhì)是演繹企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的邏輯，開(kāi)發(fā)戰略地圖是戰略績(jì)效的重點(diǎn)、難點(diǎn)和核心。繪制戰略地圖對公司全面運營(yíng)的理解要求高、汲及面廣，戰略地圖的開(kāi)發(fā)絕對不是照葫蘆畫(huà)瓢。繪制戰略地圖的方法有“標準程序開(kāi)發(fā)法、戰略主題開(kāi)發(fā)法、價(jià)值鏈梳理法和專(zhuān)家建議法”等多種，不同的咨詢(xún)公司有不同的方法與套路，每一種方法都有與其相適應的背景和前提條件。

從上圖可知，戰略地圖將戰略變成可視化的戰略模板，統帥企業(yè)的戰略執行，提高企業(yè)戰略執行力。如果企業(yè)戰略地圖不能出來(lái)，我們的績(jì)效管理將沒(méi)有正確的輸入，將會(huì )導致我們生成的KPI體系不一定科學(xué)，正是因為我們沒(méi)有做戰略解碼!就無(wú)法做好戰略落地與戰略執行，最終導致績(jì)效管理失去了戰略意義。因此，只有構建有效的戰略地圖、做好高質(zhì)量的戰略解碼，才能確?？?jì)效管理驅動(dòng)戰略落地。

傳統績(jì)效方案的設計沒(méi)有和業(yè)務(wù)高度融合?？?jì)效方案設計不能僵化教條與形式化，不同業(yè)務(wù)線(xiàn)的績(jì)效方案設計絕對不能搞統一的標準，因為不同部門(mén)有不同的要求，即便是同一部門(mén)在不同地域也有不同的要求。通常，很多企業(yè)績(jì)效方案的設計沒(méi)有根據業(yè)務(wù)類(lèi)型進(jìn)行有針對性的設計，績(jì)效方案沒(méi)有體現出業(yè)務(wù)的個(gè)性化與差異化，導致績(jì)效方案的設計與業(yè)務(wù)特性脫節，原因是HRD自身不懂運營(yíng)、涉入運營(yíng)的少之又少，唯恐避之不及。許多HRD為人力資源的專(zhuān)業(yè)而專(zhuān)業(yè)，脫離了戰略和業(yè)務(wù)發(fā)展!不清楚績(jì)效的源頭在哪里?落地的方法在哪里?更不知道設計績(jì)效方案時(shí)如何與業(yè)務(wù)特性對接?最終結果是人力資源部設計的績(jì)效管理制度基本上不被業(yè)務(wù)部門(mén)采納，其作用被老板和業(yè)務(wù)部門(mén)邊緣化，人力資源部的地位很尷尬!

對策二：用戰略和業(yè)務(wù)特性設計績(jì)效方案

組織績(jì)效一定要與業(yè)務(wù)高度融合，設計績(jì)效方案必須要理解業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)操場(chǎng)景，針對不同業(yè)務(wù)類(lèi)型的績(jì)效方案不能一刀切。因為，一個(gè)組織是由不同序列的員工組成的，如營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、供應鏈等業(yè)務(wù)部門(mén)，同時(shí)還有人力資源部、財務(wù)部、行政部等輔助支持部門(mén)，不同序列的部門(mén)對公司的戰略貢獻和創(chuàng )造的價(jià)值是不同的，為此，我們需要根據不同的業(yè)務(wù)類(lèi)型給公司價(jià)值創(chuàng )造的差異化，進(jìn)行有針對性的績(jì)效方案的設計，才能更好地體現績(jì)效激勵的專(zhuān)業(yè)性和牽引性，此乃運營(yíng)型績(jì)效管理體系的精髓。從實(shí)操落地角度而言，主要表現在基數設計和系數設計的技術(shù)手段和綜合應用上。在此，不再舉例贅述。

很多企業(yè)的績(jì)效激勵方案由于設計技術(shù)的缺乏，把績(jì)效激勵設計成為低激勵的范疇，無(wú)法真正打造成為組織的動(dòng)力系統。員工努力的動(dòng)力=目標實(shí)現的可能性×激勵的額度。筆者認為，所有激勵機制的設計都離不開(kāi)此公式的基礎邏輯，從公式中可以看出，目標實(shí)現的可能性或激勵的額度任何一項乘數太低，則激勵失效。公式中激勵的額度就相當于績(jì)效工資或稱(chēng)之為績(jì)效基數，這說(shuō)明績(jì)效工資或績(jì)效基數的設計是激勵的首要問(wèn)題。

顧名思義，績(jì)效工資肯定來(lái)源于績(jì)效，但是放眼國內績(jì)效管理的實(shí)踐，許多企業(yè)的績(jì)效工資并不是來(lái)源于績(jì)效，即業(yè)務(wù)的增量?jì)r(jià)值，而是來(lái)源于員工的工資，而員工的工資在一定的周期內是一個(gè)相對的定值，且工資是有上限的，這種傳統的設計方法就使得績(jì)效激勵成了低激勵的范疇，導致績(jì)效管理無(wú)法達到激勵的預期。

對策三：“運營(yíng)型基數”和“動(dòng)態(tài)型基數”的技術(shù)應用解決了績(jì)效激勵的成本問(wèn)題

在挑戰二中我們提到不同序列的員工參與不同的業(yè)務(wù)，如銷(xiāo)售系統、研發(fā)系統、生產(chǎn)系統、工程系統、人力資源系統、財務(wù)系統等等，組織中這些不同業(yè)務(wù)類(lèi)型的員工，其績(jì)效基數應該如何設計?拿多少?如何拿?依據是什么?本人在20年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，在績(jì)效激勵的成本方面研究出了“運營(yíng)型基數”和“動(dòng)態(tài)型基數”的系統設計方法。

運營(yíng)型績(jì)效基數的設計需要根據不同的業(yè)務(wù)類(lèi)型給公司價(jià)值創(chuàng )造的差異化進(jìn)行有針對性的設計，特別是一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)人員和二線(xiàn)職能部門(mén)輔助支持人員有著(zhù)本質(zhì)的不同;動(dòng)態(tài)型績(jì)效基數的設計包含核心指標占比法、風(fēng)險系數控制法、盈余滾存法等五種模式，如上圖所示。當然，績(jì)效基數的各種設計方法同樣有與其相適應的使用背景和前提條件，在此，不再一一舉例。

動(dòng)態(tài)型基數和運營(yíng)型基數的應用，強化了組織業(yè)務(wù)的戰略導向，為績(jì)效管理成為高激勵的范疇提供了技術(shù)支持與工具保證，使得績(jì)效管理能夠達到激勵的預期，并真正把戰略績(jì)效管理模式打造成為企業(yè)的動(dòng)力系統?？傊?，績(jì)效基數的技術(shù)應用從源頭上牽引員工為組織創(chuàng )造價(jià)值，驅動(dòng)員工的眼光聚焦到業(yè)務(wù)的增長(cháng)。如下圖所示。

由是觀(guān)之，績(jì)效管理是驅動(dòng)戰略落地工具，是企業(yè)核心的經(jīng)營(yíng)管理系統，因此構建和完善有效的戰略績(jì)效管理模式是每個(gè)組織的戰略性任務(wù)。筆者認為，一個(gè)組織的績(jì)效管理體系如果實(shí)施的是戰略績(jì)效管理模式，它就能真正系統地解決“戰略落地、運營(yíng)績(jì)效和激勵成本”的三大挑戰，其系統運作的機理和相關(guān)工具下圖所示。

企業(yè)的競爭就是管理的競爭，一個(gè)公司的管理是否規范，首先看他的業(yè)績(jì)評價(jià)體系，如果一家企業(yè)的業(yè)績(jì)評價(jià)體系不能保證“戰略、計劃、預算和考核”四個(gè)維度的高度匹配性和協(xié)同性，那么這種評價(jià)體系是毫無(wú)意義的。收筆之時(shí)，強調兩個(gè)觀(guān)點(diǎn)。第一、績(jì)效管理的本質(zhì)是利潤管理，而利潤的產(chǎn)生是由外部顧客決定的!外部顧客為什么會(huì )選擇我們，那一定是戰略定位的結果。因此，脫離戰略管理談績(jì)效都是偽績(jì)效;第二、真正的戰略績(jì)效一定是“以戰略為導向、以業(yè)務(wù)為根本、以?xún)r(jià)值為驅動(dòng)”的績(jì)效管理模式。

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