深圳市思博企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實(shí)踐的實(shí)戰型管理咨詢(xún)企業(yè)，思博數十人的咨詢(xún)師團隊用近十年的時(shí)間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃管理，同時(shí)深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習先進(jìn)管理理念及技能，結合中國企業(yè)本土化的特點(diǎn)，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統《企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業(yè)實(shí)現年業(yè)績(jì)增長(cháng)40%
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| 從職能部門(mén)的考核看績(jì)效管理 |
| 瀏覽量：1600次 發(fā)布日期：2019-8-27 10:00:57 |
我們都知道績(jì)效管理是人力資源管理的核心。但是我們在眾多的管理咨詢(xún)工作中發(fā)現，目前大多數國有企業(yè)所面臨的一個(gè)重大挑戰就是如何有效地對職能部門(mén)進(jìn)行績(jì)效評價(jià)，尤其在一些無(wú)法或難以對指標進(jìn)行量化的職能部門(mén)，制訂一套切實(shí)有效的績(jì)效考核辦法就更加困難。造成這一問(wèn)題的主要原因在于，很多企業(yè)目前還沒(méi)有建立起一套系統的績(jì)效管理體系。
我們從眾多的客戶(hù)案例的研究發(fā)現，國有企業(yè)中普遍存在上面所說(shuō)的情況。舉例來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售、生產(chǎn)等部門(mén)的指標相對容易量化，但對于不直接從事銷(xiāo)售或生產(chǎn)的職能、后勤部門(mén)應該如何制定獎勵標準?很多企業(yè)的采取的變通的辦法是以公司銷(xiāo)售業(yè)績(jì)獎金的平均值作為給予職能部門(mén)的獎金。結果會(huì )導致，銷(xiāo)售部門(mén)會(huì )認為職能部門(mén)并沒(méi)有做什么實(shí)際工作就輕松得到獎金，因而抱怨不休。而職能部門(mén)又會(huì )這樣想：“我們無(wú)論干了多少活，最后也只能得到平均值的獎金。那么，做好做壞又有什么區別?！?，因此，很明顯這是個(gè)兩頭都不討好的方法，最后獎金變成了平衡企業(yè)各部門(mén)利益的工具。但平衡來(lái)平衡去，部門(mén)間的矛盾卻反復出現，公司士氣受到影響，進(jìn)而影響公司的整體表現。
我們通常說(shuō)，績(jì)效目標的制定要應用SMART原則，其中的M(Measurable)就代表了可以衡量?？珊饬烤褪侵改繕藨撌敲鞔_的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。但我們必須清楚地看到，并不是所有能量化的標準都是好的標準，也不是不能量化的標準就是差的標準，關(guān)鍵在于找到關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域。對關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域分析得出的績(jì)效指標進(jìn)行評估才是有效的。
一個(gè)部門(mén)的使命是部門(mén)對企業(yè)的增值點(diǎn)，通過(guò)履行關(guān)鍵職責使企業(yè)增值，要達到增值目標，需要分析其服務(wù)對象?！瓣P(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域”來(lái)自于對服務(wù)對象需求和期望的分析，并瞄準這些“關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域”來(lái)制定績(jì)效指標。舉例來(lái)說(shuō)，像培訓部門(mén)這類(lèi)職能部門(mén)，明確自己的客戶(hù)在哪里是至關(guān)重要的。公司的客戶(hù)包括內部客戶(hù)和外部客戶(hù)，公司的外部客戶(hù)很容易找到，而作為培訓部門(mén)領(lǐng)會(huì )到“員工就是部門(mén)的客戶(hù)”這個(gè)道理，需要來(lái)一次觀(guān)念上的刷新?；谶@種認識，培訓部門(mén)才會(huì )明確自己的服務(wù)對象：內部員工，正是員工的滿(mǎn)意度決定了培訓部門(mén)績(jì)效的優(yōu)劣。
新觀(guān)念的植入并不是憑空發(fā)生的，需要公司高層的推動(dòng)、宣傳，同時(shí)輔之以配套的培訓，才能讓觀(guān)念深入人心。觀(guān)念的轉變能帶來(lái)行為的轉變。仍以培訓部為例，在通常情況下，培訓的效果不易量化，清楚了培訓部的職責就是為公司員工服務(wù)后，培訓部員工的行為就會(huì )發(fā)生轉變，從以往被動(dòng)地等待接收反饋到主動(dòng)地詢(xún)問(wèn)員工參加培訓后的感受和效果，積極主動(dòng)地聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和訴求，然后進(jìn)行持續的改進(jìn)。
我們強調，以使命和關(guān)鍵職責來(lái)統領(lǐng)職能部門(mén)的績(jì)效指標可以解決衡量什么的問(wèn)題，因為，明確衡量什么往往比進(jìn)行正確的評估更重要?？梢詫⒑饬筷P(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域的指標分為定量和定性?xún)煞N。相對而言，定量指標側重考核工作的結果，而定性指標則側重考核工作的過(guò)程。針對一些不易量化的績(jì)效，比如分析報告的質(zhì)量，培訓的效果等，對于一些不可量化的指標，先看有無(wú)量化的必要。對確實(shí)有必要進(jìn)行量化的指標可以設定幾個(gè)檔次的標準，對每個(gè)檔次的標準進(jìn)行詳細的描述;也可以用滿(mǎn)意度調研等方法來(lái)打分，使原先不易量化的評估結果變成可以量化，原先不夠客觀(guān)的結果更客觀(guān)。
績(jì)效評估系統的改進(jìn)不是件一蹴而就的事情，而是一個(gè)長(cháng)期的管理作業(yè)流程。如果一個(gè)公司能形成正確的績(jì)效管理的理念，不斷完善公司的績(jì)效評價(jià)系統，考核指標是否可以量化將不再是個(gè)問(wèn)題。
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