有5%——10%的公司員工，一上班就是來(lái)挑毛病、和你對著(zhù)干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會(huì )去想自己做得如何；
有15%——20%的員工，他做出的東西就是不合格；
有20%的員工是蒙著(zhù)做事，做得對與錯，他都不知道為什么；
只有20%的員工的工作，是高績(jì)效的。
也就是說(shuō)，公司中有60%的員工的工作沒(méi)有正常產(chǎn)生績(jì)效，這是多么大的浪費？盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習過(guò)不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問(wèn)題到底出在了哪里？
為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進(jìn)行管理，結果卻相去甚遠？
為什么這樣多的人陷入了無(wú)效的、甚至毫無(wú)意義的工作中？
影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么？
人員為什么會(huì )流動(dòng)？
為什么很多人覺(jué)得組織并沒(méi)有讓他們發(fā)揮作用？
這些問(wèn)題的出現，其實(shí)都是源于管理觀(guān)。
1
用績(jì)效說(shuō)話(huà)：管理要對績(jì)效負責
現象一：功勞與苦勞
現在大家普遍知道，“苦勞”是對績(jì)效沒(méi)有幫助的。但是在現實(shí)中，很多人有了“苦勞”之后，就會(huì )覺(jué)得已經(jīng)很對得起公司了。
其實(shí)我們也會(huì )接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標準。這說(shuō)明對管理的觀(guān)念還是沒(méi)有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。
現象二：能力和態(tài)度
管理只對績(jì)效負責，直接產(chǎn)生績(jì)效的是能力，而不是態(tài)度。誰(shuí)產(chǎn)生績(jì)效，誰(shuí)就最重要。當態(tài)度轉化為能力，才有用。
你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰(shuí)？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問(wèn)題了，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？
如果你50%的內容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著(zhù)如果有機會(huì )，他就會(huì )流走。這是對管理的第二大浪費。
現象三：才干和品德
品德只有在遇到重大挑戰時(shí)才能評價(jià)，通常情況下，我們很難去評價(jià)一個(gè)人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應該去設法解決它：
管理要承擔的責任就是沒(méi)有機會(huì )讓人去犯錯誤，讓品德轉化為才干，創(chuàng )造績(jì)效。所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟學(xué)和組織行為學(xué)。
何時(shí)“德”比“才”重要？
必須要說(shuō)明的是：在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，德比才重要。一是在招聘時(shí)；一是在提拔時(shí)。
2
等邊分配法則：管理是一種分配
管理者一定要懂得把三樣東西分成等邊三角形：即權力、責任、利益三角對等。
幾乎所有管理出問(wèn)題，都是因為三者的不對等。
管理實(shí)際上是一種分配，需要特別提請注意的是，這里分配的是一種責任，而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確，權力分配的依據不是崗位，而是責任。
比如：如果完成績(jì)效的責任，分公司的責任最大，那么權力最大的就應該是分公司經(jīng)理。但是現實(shí)中常常不是這樣。我建議大家做兩個(gè)重要觀(guān)察：
① 公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰(shuí)開(kāi)會(huì )？參加會(huì )議的人就是權力最大的人。
他是經(jīng)常給總部職能部門(mén)的人，如人力資源經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理開(kāi)會(huì )？還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線(xiàn)經(jīng)理開(kāi)會(huì )？和總經(jīng)理經(jīng)常開(kāi)會(huì )的人最有權做決定，只不過(guò)這個(gè)決定是通過(guò)總經(jīng)理部署下去。
② 公司頭銜的設計，是一線(xiàn)人員的稱(chēng)謂高，還是公司職能部門(mén)的稱(chēng)謂高？
稱(chēng)謂具有象征意義，權力常常在崗位的稱(chēng)謂中就分配了。
你會(huì )發(fā)現，總經(jīng)理的會(huì )議室里多是職能部門(mén)的人，而二線(xiàn)職能部門(mén)負責人的稱(chēng)謂都比分公司、一線(xiàn)崗位的稱(chēng)謂高。你又如何讓一個(gè)人力資源總監去為一個(gè)小小的一線(xiàn)經(jīng)理服務(wù)？彼此見(jiàn)面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開(kāi)了。
這樣的分配就不是基于責任的分配，管理效力自然大打折扣。
3
管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)
這是我一直堅持的觀(guān)點(diǎn)，也是談得最多的話(huà)題。其中含有兩個(gè)重要的認識：
第一，管理做什么，必須由經(jīng)營(yíng)決定；
第二，管理水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平。
認識一 ：為什么管理做什么要由經(jīng)營(yíng)確定？
在一個(gè)公司中，“經(jīng)營(yíng)”是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。邏輯關(guān)系非常明顯。
比如通常情況下，薄利多銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)，對應規?；统杀竟芾?；一分價(jià)錢(qián)一分貨經(jīng)營(yíng)，對應品質(zhì)和品牌管理；服務(wù)化經(jīng)營(yíng)對應流程管理；定制化經(jīng)營(yíng)對應柔性化管理等。
認識二：為什么管理不能大于經(jīng)營(yíng)？
因為一個(gè)公司的管理能力大于經(jīng)營(yíng)能力的話(huà)，那常常意味著(zhù)虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進(jìn)、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營(yíng)不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀(guān)有問(wèn)題。
你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營(yíng)，還是在做管理？你開(kāi)內部會(huì )議多，還是開(kāi)外部會(huì )議多？
如果你的高管團隊每一次都是開(kāi)內部會(huì )議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過(guò)了經(jīng)營(yíng)。
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