優(yōu)秀的企業(yè)，從不放任自由。公司對團隊有期望、老板對業(yè)績(jì)有要求、員工對目標有渴望，三者合一往往才能推動(dòng)一家企業(yè)良性快速發(fā)展。這其中，是目標管理在起作用，有了目標才能確定工作。不會(huì )正確進(jìn)行目標管理，是很多管理問(wèn)題發(fā)生的根源。

一位朋友到華為訪(fǎng)問(wèn)時(shí)，講了一個(gè)智者的故事：五十年前有兩個(gè)青年在抬石頭修教堂，一個(gè)智者問(wèn)他們：“你們在干什么?”一個(gè)青年說(shuō)在抬石頭，另外一個(gè)青年則說(shuō)在修教堂。五十年后，說(shuō)抬石頭的人還在抬石頭，說(shuō)修教堂的已成了哲學(xué)家。任正非把這個(gè)故事講給華為市場(chǎng)部的人聽(tīng)，還說(shuō)，“我們瞄準了一個(gè)發(fā)展大目標，做的事情是天天在‘抬石頭’，但是總目標是為了公司的核心競爭力的提升。所以我們每天都在‘修教堂’，五十年后你們可能就修成了哲學(xué)家、企業(yè)家，或成為一個(gè)很好的管理者和專(zhuān)家。大家想想，在公司里你的工作總目標是‘修教堂’，而你的人生目標不是也在變化嗎?”你是在“抬石頭”還是在“修教堂”呢?很多時(shí)候，目標不同，結果就不同。華為要求員工了解公司的奮斗大目標，還要求員工以“企業(yè)發(fā)展大目標”來(lái)牽引日常工作。任正非相信，工作意義不同，工作的質(zhì)量自然不同。

一、沒(méi)有目標，是一切問(wèn)題的根源

優(yōu)秀的企業(yè)，從不放任自由。公司對團隊有期望、老板對業(yè)績(jì)有要求、員工對目標有渴望，三者合一往往能推動(dòng)一家企業(yè)快速發(fā)展。

這其中，目標管理起了很大的作用。插坐學(xué)院CEO何川認為“沒(méi)有目標，是一切問(wèn)題的根源”，在他看來(lái)，沒(méi)有目標體現在2個(gè)方面：

● 第一，不清楚工作目標。

這種情況下，員工會(huì )陷入一種“不知道為什么工作、什么才叫合格”的狀態(tài);

● 第二，清楚目標但是不承諾工作目標。

這種情況下，員工會(huì )陷入“不重視目標完成度”的狀態(tài)，說(shuō)白了，完成沒(méi)完成、業(yè)績(jì)好不好、表現優(yōu)不優(yōu)，差別不大。何川說(shuō)，“大部分團隊的氛圍不好、業(yè)績(jì)不佳，都是從這2點(diǎn)開(kāi)始的。如果不解決團隊的工作目標問(wèn)題，管理工作就沒(méi)必要開(kāi)展?！?/span>這和管理大師彼得·德魯克“目標管理”的理念一致。目標管理是一種管理方法，是德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中提出的。第二次世界大戰后，西方經(jīng)濟由恢復轉向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調動(dòng)員工積極性以提高競爭力。就是在這樣的背景下，目標管理出現并被廣泛應用，很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。據說(shuō)當時(shí)的東成印刷公司和現在游戲界赫赫有名的任天堂公司，都是目標管理的受益者。

德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個(gè)人的工作。所以企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉化為目標，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。傳統的管理方式重視人的因素，強調建立目標鎖鏈與目標體系，重視成果。德魯克提出的目標管理與傳統管理方式相比，有4個(gè)特點(diǎn)：

● 第一，目標管理首先強調的是客體。

這要求管理者要確定明確的目標，也就是說(shuō)目標先行，更重視目標這個(gè)客體的因素。

● 第二，在實(shí)現過(guò)程中，德魯克更強調“參與決策”。

也就是說(shuō)，首先上級和下級要共同參與選擇設定不同層次的目標，在此基礎上再談目標轉化。

轉化過(guò)程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

也就是說(shuō)，在企業(yè)個(gè)體員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標實(shí)現。

● 第三，為了實(shí)現目標，德魯克建議管理者規定時(shí)限。

并不鼓勵不休止的努力和奮斗，更強調階段性成果、反饋、激勵和復盤(pán)。

● 第四，目標管理還非常強調評價(jià)績(jì)效。

希望通過(guò)目標管理中的評價(jià)機制和績(jì)效反饋，來(lái)為團隊創(chuàng )造一種激勵的環(huán)境。

這4個(gè)特點(diǎn)可以概括為明確的目標、參與決策、規定時(shí)限、評價(jià)績(jì)效。德魯克認為，目標管理是管理的第一要務(wù)，這被學(xué)界和許多企業(yè)的實(shí)踐所支持。根據美國管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度(激發(fā)力量)是效價(jià)和期望值的乘積。這里的期望值相當于預先設定的目標。美國馬里蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現：明確的目標要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績(jì)，而且高水平的業(yè)績(jì)是和高目標相聯(lián)系的。

二、目標管理前的2件事

在目標管理之前，管理者必須思考兩個(gè)問(wèn)題：

● 為什么有些目標總是完不成?

● 目標管理的意義到底在哪?

為什么我們經(jīng)常陷入訂目標卻完不成的死循環(huán)，心理學(xué)大師理查德·懷斯曼在《發(fā)現你的行動(dòng)力》一書(shū)中給出了答案：思維慣性在我們大腦中根深蒂固，我們一直受其擺布，這也成為我們改變自我的特大阻礙。

理查德認為，只要改變行為，就能輕易改變想法和情緒，獲得扭轉人生的行動(dòng)力。本來(lái)通常的次序是，感受不良情緒、意識到心情不好，最后再體現在行動(dòng)上。如果先在行動(dòng)上假裝情緒好，反過(guò)來(lái)影響意識。也就是說(shuō)，你可以因為開(kāi)心而跳舞，也可以因為跳舞而開(kāi)心。很多時(shí)候，實(shí)現目標的動(dòng)力和先讓自己情緒好起來(lái)的動(dòng)力是一樣的，這取決于你究竟多想把事做好。這么說(shuō)絕對不是灌雞湯，意志很大程度是影響行動(dòng)的。不為實(shí)現不了目標而找借口，多為如何實(shí)現找方法、下功夫，不管是企業(yè)、老板還是員工，離實(shí)現目標的正向循環(huán)就會(huì )越來(lái)越近。

認識了“思維慣性”這個(gè)阻礙因素，就到了思考目標管理的意義。《經(jīng)理人的困境》一書(shū)的作者杰西·索斯特林認為：很多時(shí)候，人們往往專(zhuān)注于目標，卻沒(méi)有考慮這么做的意義，導致難以堅持完成目標，或者目標完成后，發(fā)現成功后的感受與預期有所偏差。與此同時(shí)，杰西提出了3種提升意義感的目標制定方法：制定小目標而不是大目標、把意義和成就相連、向內找尋答案。

首先，杰西認為小目標與日常經(jīng)驗的連接更深刻，人們感受的意義，往往來(lái)源于具體的小事情。關(guān)注小目標，不僅能提高人們對事件進(jìn)程的把控，更能提高人們的安全感，尤其是心理安全因素，這對于實(shí)現大目標有很大意義。

其次，如果成就代表“是什么”，那意義就代表“為什么”。把“是什么”和“為什么”相連，就讓“為什么”的結果導向更明顯，反過(guò)來(lái)，知道了意義，就更能促進(jìn)成就的實(shí)現。

再次，企業(yè)制定目標，很多時(shí)候是和競爭對手的比賽，但放開(kāi)其他企業(yè)的對比，企業(yè)自身的價(jià)值是什么，這就是“向內尋找答案”。

不要人云亦云，找到自身可以長(cháng)期穩定提供價(jià)值的方式，才能幫助企業(yè)制定和實(shí)現目標。

三、目標管理：德魯克的三板斧

如何實(shí)現目標管理，德魯克給出了3步法：制定-分解-考核。

● 首先，制定目標，制定后就要去執行。最高層管理者確定了組織目標，這樣的目標也許不止一個(gè)，那么就要對目標之間的關(guān)聯(lián)性、目標本身的階段性、目標實(shí)現的過(guò)程與結果做出預判。除此之外，還需要數據采集系統、差距檢查與分析，并且提供及時(shí)激勵制度的支撐。德魯克強調，目標定下了，就不要再去討論它的合理性，而要把重點(diǎn)放在看結果而不是“追根溯源”上。

● 第二，分解目標，任務(wù)、時(shí)間和考核要具體。制定目標的目的是為了實(shí)現，如何實(shí)現呢，首先就是分解。注意，德魯克將分解目標視為管理者的工作，也就是說(shuō)，管理者不光是那個(gè)制定目標、告知下屬的人。

他還必須是清楚地分解了目標，明確地告訴員工“你可以從這里開(kāi)始，你的工作大致可以分幾步完成”的人。這和員工的主觀(guān)能動(dòng)性會(huì )不會(huì )相違背呢?事實(shí)上，這是管理者管理水平的具體體現。他們在分解和分配任務(wù)的時(shí)候，對員工提出細化的執行建議和要求，明確期望和方法，是切實(shí)幫助員工提高工作效率的表現，幫助他們克服具體困難。什么是有效分解?就是將企業(yè)目標轉變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標，大目標變成小目標，小目標變成執行細則。

在這里，管理者必須注意3點(diǎn)：

1.“夠得著(zhù)”的目標

過(guò)大、過(guò)高的目標不僅不會(huì )激發(fā)員工的動(dòng)力，還會(huì )削弱他們的信心。讓人實(shí)現目標的重要因素有兩個(gè)，一個(gè)是挑戰性，一個(gè)是可實(shí)現性。挑戰激發(fā)干勁，但前提是可實(shí)現。而設定本身就是學(xué)問(wèn)，有研究人員建議目標的設定采取“浮動(dòng)式”，也就是說(shuō)，不要給一個(gè)單一的目標，而是給一個(gè)浮動(dòng)范圍。因為面對單一的目標，人就會(huì )選一個(gè)相對容易完成的，并且還有點(diǎn)挑戰性的數字，或者是選一個(gè)折中的方案。但浮動(dòng)目標則是兼具這兩個(gè)因素，所以目標更容易實(shí)現。

2. 遵循“目標管理”的特點(diǎn)，分解的目標必須有時(shí)間限

這就是告訴員工，這是你未來(lái)某一段時(shí)間的核心業(yè)務(wù)。

如果有唯一一件重要的事情，那就是這件，你需要在限定時(shí)間里讓團隊看到你的成績(jì);

3. 分解的目標更要具體

比如說(shuō)，“提高單位產(chǎn)量”這個(gè)目標就不具體，如果換成“每月提高10噸產(chǎn)量”就具體清楚多了。其實(shí)“具體性”本身對于管理者的幫助更大，對目標越是具體，就越具有“可衡量、可實(shí)現”性。你給下屬制定目標，不是為了難為他們，而是為了幫助他們實(shí)現和成功的，只有下屬的目標都實(shí)現了，你作為領(lǐng)導的目標才能真正實(shí)現。而一旦出現問(wèn)題，他們的任務(wù)越具體，你就越是能最快找到出現問(wèn)題的原因。而目標實(shí)現了，你去衡量、評估、獎勵員工的時(shí)候，也就更加有據可依。

谷歌的目標管理方法是這樣的：首先，谷歌的員工，會(huì )在每個(gè)季度開(kāi)始的時(shí)候，給自己制定一個(gè)或幾個(gè)不等的目標。除了制定，他們還要衡量目標是不是能達成關(guān)鍵結果，其實(shí)也就是我們常說(shuō)的OKR(Objectives、Key Results)。為了管理更加透明化，也為了激勵員工，每個(gè)谷歌員工的OKR都會(huì )被放到自己的網(wǎng)頁(yè)上，大約半頁(yè)到一頁(yè)紙，但是保證所有人都能看到。這么做的好處是，誰(shuí)制定了、誰(shuí)沒(méi)制定，一目了然。幾乎沒(méi)有管理者會(huì )去催促員工，很多時(shí)候大家看到你的網(wǎng)頁(yè)一片空白，你自己會(huì )先不好意思。

光制定肯定還沒(méi)完，到了季度結束的時(shí)候，每個(gè)人都要給自己打分。完成是1分，沒(méi)完成是0 ，0到1之間的，是部分完成的。谷歌強調每個(gè)人制定的目標要有挑戰性，如果哪位員工完成目標的情況總是1，這不一定說(shuō)明他工作好，很有可能是挑戰性不夠。所以合理恰當的情況下，大家完成的目標都在0.7-0.8左右。前面說(shuō)了，不管是大目標還是小目標，時(shí)間到了必須復盤(pán)，這當然涉及獎懲。

在客觀(guān)的考核、評價(jià)過(guò)后，對實(shí)現目標的過(guò)程進(jìn)行復盤(pán)，對取得成績(jì)的員工進(jìn)行獎勵就是激勵他們更好地實(shí)現更多的目標。相反，目標沒(méi)有完成，也要給予懲罰，當然比起懲罰，作為管理者更要明白找到問(wèn)題本質(zhì)的重要性：為什么這一次目標沒(méi)有實(shí)現，是過(guò)程還是方式，是主觀(guān)還是客觀(guān)原因……深究就是為了企業(yè)長(cháng)久、穩定的發(fā)展。總結利弊不應該流為程序，而應該實(shí)實(shí)在在地變成進(jìn)步的動(dòng)力。